– это составная часть общей системы управления предприятием, которая должна обеспечить стабильность качества продукции или услуг и повысить удовлетворенность потребителя. Методологически, СМК – это система бизнес-процессов, построенных на основе процессной модели менеджмента и направленных на управление качеством продукта или услуги организации.
Оставьте заявку на бесплатную консультацию
Что такое качество? Современные специалисты по менеджменту рассматривают понятие качества в четырех аспектах, которые отражают эволюцию определения понятия качества с развитием не только технологий производства, но и науки по управлению.
Еще полвека назад цивилизованный мир считал продукт качественным, если он соответствует стандартам. С течением времени выяснилось, что этого недостаточно. Тогда к определению качества добавили, что продукт должен соответствовать потреблению, т.е. если продукт соответствует стандартам, но не нужен потребителю, то он не является качественным. Затем, в 80-х годах пришли к мнению, что продукт нельзя назвать качественным, если им нельзя пользоваться. Качество должно соответствовать применению. И, наконец, в наши дни качественным называют продукт
, если он, ко всему перечисленному, соответствует ожидаемым потребностям потребителя. Товары и услуги производятся предприятиями для удовлетворения нужд потребителей. Эти нужды и ожидания производителем должны быть сформулированы в четко определенных требованиях – спецификациях. Спецификации
– составная часть технических условий. Так вот, если система управления предприятием не отлажена в соответствии со стандартами СМК
, то технические условия часто не могут обеспечить качество в современном его понимании.
Что СМК дает потребителю? Прежде всего, уверенность, что производитель нацелен на постоянное улучшение качества и удовлетворение его потребностей и ожиданий. Формальным подтверждением того, что на предприятии действительно внедрена система менеджмента качества и она соответствует международным стандартам является сертификат на систему менеджмента , выданный независимым органом по сертификации.
- Что даст внедрение системы менеджмента качества на предприятии ?
- ресурсы предприятия сконцентрированы на удовлетворении потребностей и ожиданий потребителей;
- происходит оптимизация в системе управления;
- получив сертификат по стандарту ISO 9001, у предприятия больше шансов стать предпочтительным поставщиком для крупных компаний международного уровня;
- при правильном внедрении СМК растет конкурентоспособность на рынке.
Система менеджмента качества на предприятии должна действовать по принципу постоянного повышения качества всех организационных процессов. Главное — следить не только за качеством самого продукта, но и за уровнем квалификации персонала, за тем, как реализовывается принятая стратегия развития. Качество же можно определить количественно: по финансовым показателям компании и соотношению положительных и отрицательных отзывов клиентов.
Использование системы качества ISO 9000
СМК может быть сертифицирована по стандарту ISO 9000, куда входит целая серия стандартов.
Система предполагает проведение внешнего аудита сертифицирующим органом на предприятии. Сейчас в нашей стране эта процедура не является обязательной, но наличие подобного сертификата говорит о благонадежности компании и клиентам, и партнерам, и государству. Участие в международных и национальных тендерах, к примеру, без сертификата ISO 9000 представить себе невозможно. Сертификат, который выдается в России, оформляется по стандарту ГОСТ Р ИСО 9000. Для его получения понадобится целый набор документов: ОГРН, свидетельства из налоговой о регистрации изменений в учредительных документах фирмы, ИНН, коды ОКВЭД, выписка из ЕГРЮЛ, устав организации и все изменения, которые в него вносились, учредительный договор и лицензии с разрешенными фирме видами деятельности. В документах нужно будет указать сведения об организации (адрес, банковские реквизиты), а также описать полную структурную схему компании, включая различные подразделения. Требуется также подробное описание кадрового состава организации с указанием образования и стажа работы сотрудников. Оформление сертификата займет от трех недель до двух месяцев.
Получение документа сроком действия три года обойдется в 100-500 тыс. руб. в зависимости от системы, в которой он оформляется.
Внедрение системы менеджмента качества на предприятии поможет не только улучшению репутации компании. СМК помогает избежать ошибок при производстве, кроме того, за счет оптимизации всех процессов жизнедеятельности предприятия снижаются издержки. Если все сделано правильно, должно улучшиться финансовое состояние фирмы. Открытость для внешнего аудита заставляет руководителей считаться с мнением рядовых сотрудников, что приводит к сплочению команды и большей нацеленности на конкретный результат.
Основные принципы системы менеджмента качества предприятия
Выделяют несколько принципов, на которых должна базироваться система качества любого предприятия:
Желание клиента — главное. Основополагающей является ориентация на запросы клиента. Компания должна не просто следить за сиюминутным спросом, а предугадывать желания потребителей. Дальновидность руководства позволит вовремя изменить какие-то параметры продукта, что может вывести компанию в лидеры сегмента рынка.
Руководитель — главная движущая сила изменений. Глава компании должен мотивировать сотрудников на достижение максимально положительного результата.
Подход к менеджменту должен быть системным. Это значит, что руководитель должен оценивать как внешние, так и внутренние факторы, оказывающие влияние на функционирование компании.
Стремление к постоянному улучшению. Имеено это должно стать основным мотивом деятельности фирмы, которая внедряет у себя СМК. Конечно, затраты на исследования и постоянный аудит требуют материальных затрат, но новая технология, которая в результате будет применяться в производстве, наоборот, может снизить издержки и дать компании новый толчок к развитию.
Сотрудники должны быть вовлечены в процесс управления качеством. Персонал должен быть заинтересован в работе. Мотивация сотрудников является одним из важнейших элементов системы менеджмента качества.
Отношения с партнерами и поставщиками должны быть взаимовыгодными. Вопросы, связанные с поставками сырья, или, например, логистикой (которая обеспечивает своевременную доставку товара потребителю), должны быть выделены в отдельное направление, за которое будет отвечать конкретный сотрудник.
Михаил Юрьевич Рыбаков
Бизнес-консультант, бизнес-тренер, старший партнер компании Just Consulting , сертифицированный специалист по управлению проектами (IPMA)
Александр Леонидович Шмайлов
Ведущий тренер-консультант по менеджменту качества, руководитель направления "Управление качеством" компании Just Consulting
Журнал «Новости менеджмента », №1 за 2008 год
«Вызов времени для предприятий можно сформулировать как «более быстрое и экономически более рентабельное овладевание все возрастающим многообразием быстро изменяющихся задач».
Александр Леонидович Шмайлов
Аннотация
Данная статья посвящена вопросам создания и внедрения системы менеджмента качества (СМК) в российской компании. Прочитав ее, Вы:
- Узнаете, какие выгоды получит Ваш бизнес от внедрения СМК
- Изучите современные виды СМК и сможете выбрать наиболее подходящую для Вас
- Сможете понять, как создать СМК в Вашей компании и подготовить ее к международной сертификации
Статья носит практический характер и основана на мировой практике и многолетнем опыте работы авторов в области качества в таких компаниях как:
- Западные: BEKO (завод в России), Daimler-Benz/Mercedes Benz Avtomobili, Trocal, KBE, TUV EC, Volvo Truck Corporation Russia, Kuhne+Nagel LLC Russia, и др.
- Российские: BeeLine, Business Process LLC, Corbina Telecom, Moscow Business School, Sawatzky, ЮКОС НК, и др.
Вся статья будет строиться на едином сквозном примере. В качестве нашего героя мы взяли условную компанию «Эталон». Это мультибрендовый автомобильный дилер-центр по продаже, ремонту и обслуживанию автомобилей европейских марок. Этот пример хорош тем, что:
- во-первых, многие из нас регулярно пользуются услугами станций технического обслуживания автомобилей (СТОА)
- во-вторых, на этом примере можно проиллюстрировать внедрение СМК в компаниях, занимающихся продажами, производством и оказанием услуг.
История компании. Проблемы
Компания «Эталон» была создана в 2001 году. На тот момент она занималась обслуживанием автомобилей марки Фольксваген. Со временем начали продавать и обслуживать также ряд японских и корейских брендов. На сегодняшний день «Эталон» один из лидеров регионального рынка. Однако в последнее время конкуренция становится все более жесткой и поэтому компания начала обращать более серьезное внимание на те моменты, до которых ранее не доходили руки:
- Персонал СТОА не соблюдает нормативы времени и стандарты предприятия
- Директорат считает, что производительность прямой рабочей силы (механиков, электриков, диагностов) могла бы быть гораздо выше
- Клиенты не совсем довольны качеством и скоростью обслуживания
- Редкие клиенты обращаются повторно за услугами: уходят к конкурентам
А, следовательно:
- Компания теряет позиции на рынке
- Собственников и инвесторов не устраивают доходы на вложенный капитал.
Конечно же, эти проблемы были не новостью для руководства. И, конечно же, их пытались решать:
- Устанавливали видеонаблюдение за выполнением работ механиков, слесарей и электриков
- Повышали или понижали уровень премии, увязывая его с производительностью
- Обучали приемщиков работе с клиентами
- И многое другое
Однако все это давало лишь временное улучшение. И вот однажды владелец компании услышал, что есть такая наука — менеджмент качества , и решил внедрить ее у себя на фирме.
Что такое менеджмент качества и что он дает
В чем выгоды для бизнеса?
Преимущества , которые Вы можете получить, очень разнообразны:
- Снижение себестоимости продукции и рост прибыли
- Повышение капитализации и инвестиционной привлекательности компании
- Повышение управляемости и прозрачности компании для менеджмента
- Рост мотивации и лояльности сотрудников, улучшение обстановки в коллективе
- Повышение удовлетворенности клиентов
- Развитие имиджа и повышение конкурентоспособности компании
- Возможность выхода на зарубежные рынки и сотрудничества с крупнейшими российскими фирмами
- Непрерывное улучшение деятельности компании
За счет чего это достигается?
Если говорить по-простому, то качество — это о том, как строить свой бизнес «по уму» . Различают:
Менеджмент качества — такая же область управления, как производство, финансы, персонал и другие. Но в то же время — более комплексная, влияющая на все аспекты работы компании, а потому находящаяся в ведении ее высшего руководства.
И все успешные компании в мире (от таких гигантов как Daimler-Benz до мелких компаний) в самых разных сферах бизнеса занимаются этими вопросами.
Какие есть системы менеджмента качества?
Было время, когда каждая передовая компания создавала СМК самостоятельно. Однако, чтобы «не изобретать велосипед» на основе практики наиболее успешных мировых компаний (best practices) были созданы различные стандарты по качеству , например:
- ISO 9001:2000
Говорит о том, как построить эффективную, долгосрочно успешную компанию, независимо от сферы ее бизнеса. Так же применяется для оценки партнеров: насколько нерискованно с ними работать.
Данный стандарт является базовым для всех СМК, создаваемых в мире, поэтому и мы возьмем его за основу при дальнейшем изложении. Другие стандарты уточняют и детализируют требования ИСО 9001:2000 под конкретные страны и отрасли.
- ISO QS 9000
Стандарт оценки поставщиков и подрядчиков в автомобильной промышленности. Принят «большой тройкой» американских автомобильных компаний: Ford, General Motors, Chrysler. - VDA 6.1/6.2
Европейский стандарт, аналогичный ISO QS 9000. Принят немецким компаниями, такими как BMW, Volkswagen, Mercedes, Siemens. - ISO TS 16949
Международный стандарт, выросший из вышеописанных.
Но и это не все. Если Вы внедрили у себя СМК, то Вы достигли некоего базового для отрасли уровня. Но конкуренция растет, и если Вы хотите развиваться дальше, Вашим ориентиром могут быть программы дальнейшего совершенствования , например:
- Статистическое управление процессами (SPC)
Набор методик для контроля качества продукции на всех этапах жизненного цикла. - Управление затратами на качество
Снижение затрат от низкого качества (брака) за счет его предупреждения. - Toyota production system — TPS и бережливое производство (Lean Production)
Система производства компании Toyota. Является одной из самых успешных систем менеджмента качества в мире. - Современные методы планово-предупредительного ремонта (TPM)
Система японских методов для оценки и повышения общей эффективности производственного оборудования. - Шесть Сигм
Система, разработанная изначально в компании Motorola. Основывается на проектном подходе при внедрении улучшений и четкой организационной структуре.
Основные принципы менеджмента качества
В работе над качеством можно выделить 3 уровня :
1. Идеология
2. Психология
3. Инструменты
«Что это означает? - спросите Вы. - Причем тут идеология? В нашей стране этого было более чем достаточно! Посмотрите на результаты!»
Так-то так, но все дело в том, что сотруднику компании можно дать самые лучшие инструменты, станки и оборудование, но если он не захочет работать качественно, все Ваши усилия будут пустой тратой денег и времени.
Идеология нужна для формирования общественного мнения. Например, в Японии пропагандируется принцип «Хорошему человеку стыдно плохо работать». В США Качество часто сравнивают с религией. Человека нельзя заставить поверить в Бога. Также и с качеством. Заставить нельзя - но можно убедить, создать соответствующий настрой в рамках отдельного проекта, компании или всего общества.
Понимание психологии работника нужно для того, чтобы суметь донести основные принципы качества до сотрудников.
А инструменты помогают на практике воплотить принципы качества.
Качество как дисциплина во многом создавалась усилиями отдельных людей. Часто их называют «Гуру качества». Именно они заложили идеологический фундамент качества как дисциплины управления, разработали инструменты, которыми активно пользуются во всем мире.
Эдвард Деминг по праву считается одним из основателей мировой науки о качестве. В 1940-х гг. XX века он работал профессором статистики в Нью-Йорском Университете. В то время у него впервые зародились мысли о том, что методы статистики можно применять для управления качеством. Он предлагал свои наработки во многие американские компании, однако в то время его идеи не были восприняты в деловых кругах США. Он пытался найти понимание в ряде стран мира, в том числе и в Советском Союзе. Он уже почти остался в нашей стране, однако руководство страны потребовало от него публично заявить, что советская промышленность — самая качественная в мире. На такой шаг он, ознакомившись с положением дел на нескольких заводах, пойти не смог, а значит, был вынужден продолжить свои поиски той страны, где его идеи были бы восприняты. Такой страной оказалась Япония.
После второй мировой войны Япония находилась в очень тяжелом экономическом положении, а товары, которые производила ее промышленность, были совершенно неконкурентоспособны из-за очень низкого качества. В течение шести лет доктор Деминг читал лекции и консультировал руководителей японских предприятий и представителей правительства. В итоге японцы смогли применить на практике новые принципы управления, и стать мировыми лидерами по качеству производимой продукции.
Значительно позже, в начале 80-х, спустя уже много лет после начала «японской промышленной революции», в книге «Выход из кризиса» Деминг сформулировал свои знаменитые «14 принципов качества» , которые отражают его многолетний успешный опыт работы над качеством в крупнейших компаниях по всему миру.
Суть подхода Деминга заключается в том, что причины низкой эффективности и плохого качества чаще всего заложены в системе, а не в работниках . Поэтому для улучшения производственных результатов руководители должны корректировать саму систему. Особое внимание Деминг уделял:
- необходимости сбора статистической информации об отклонениях от стандартов
- уменьшению отклонений в процессах и продуктах компании
- за счет поиска, анализа и устранения причин отклонений .
Итак, рассмотрим «14 принципов Эдварда Деминга» , которые и по сей день являются основой для управления качеством во всем мире.
1. Стремление к совершенствованию
«Сделайте так, чтобы стремление к совершенствованию товара или услуги стало постоянным; ваша конечная цель — стать конкурентоспособным, остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места».
Рис. Рост качества в Японии и США
Японцы очень любят рассказывать, как они обогнали Америку по качеству. И знаете, как они объясняют свой успех?
В США качество улучшают от случая к случаю, когда происходит какой-нибудь технологический или управленческий прорыв. В Японии же одной из составляющих любой работы является ее непрерывное усовершенствование (Kaizen ). Как это происходит, мы рассмотрим чуть ниже (цикл PDCA). А пока я предлагаю Вам задуматься над вопросом: как качество изменяется во времени в России? Вспомните динамику изменения качества многих торговых марок, появившихся на потребительском рынке за последние годы…
Повторяющееся усовершенствование (цикл PDCA)
Одним из главных в развитии качества является принцип непрерывного усовершенствования. Практическое воплощение он находит в реализации знаменитого цикла PDCA (от английских слов: plan — планировать, do — делать, check — проверять, act — действовать), разработанного Эдвардом Демингом.
Данный принцип символизирует бесконечность процесса усовершенствования. Представьте, что Вы плывете на лодке к определенной цели. Лодку будет периодически сносить течением, разворачивать ветром. Чтобы приплыть к намеченной цели Вам придется регулярно корректировать свой курс, используя принцип обратной связи. Заметим, что и цели могут меняться… Однако в бизнесе люди часто думают, что, однажды найдя верное решение, могут пользоваться им вечно.
Рис. Цикл PDCA
Часто цикл PDCA изображают в виде человека, который толкает колесо непрерывного развития вверх по наклонной поверхности. Круг символизирует непрерывную природу усовершенствования. Этот символ очень популярен в Японии, как и сама методика. Например, цикл PDCA часто является тематикой обсуждения на Кружках Качества.
2. Новая философия
«Мы живем в новую экономическую эпоху. Руководители должны ответить на вызов этой эпохи, должны осознать свою ответственность и стать лидерами, чтобы добиться перемен».
Если Вы хотите руководить своей компанией, используя старый принцип «Я — начальник, ты — дурак!», лучше сразу оставить все разговоры о качестве. Опыт большинства компаний, успешно внедривших у себя систему управления качеством, говорит о том, что все начинается с веры в качество высшего руководства компании. Причем зачастую поначалу приходится преодолевать стену непонимания и сопротивления со стороны основной массы сотрудников и менеджеров среднего уровня. Качество «обречено на успех», только если высшие руководители принимают его в качестве одного из главных приоритетов развития компании, регулярно провозглашают его важную роль, а главное, сами в повседневной работе придерживаются принципов качества, своим примером убеждая сотрудников следовать новому курсу.
3. Прекращение массовых проверок
«Преодолейте зависимость от контроля качества. Качество не может быть обеспечено за счет массовых проверок, оно должно быть результатом устойчивого процесса изготовления товара».
Изначально качество как дисциплина управления возникло с началом применения конвейерного производства в начале XX века. До этого ремесленник, выпускающий свою продукцию мелкими партиями, мог сам контролировать процесс производства от начала до конца. А рабочий, стоящий на конвейере, стал отделен от результатов своего труда, то есть те «10 гаек», которые он завинчивал каждый день с утра до вечера, были весьма далеки от блестящих красивых автомобилей, которые сходили с конвейера по окончании сборки и отделки.
Тогда впервые возникла идея создания ОТК (отделов технического контроля), то есть возникли специальные подразделения, чьей главной задачей стал контроль качества выпускаемых изделий. Основная проблема выходного контроля состоит в том, что даже если некоторый брак готовой продукции найден, его устранение может очень дорого стоить для компании, а нередко возникают «скрытые дефекты», которые обнаружатся, только когда изделие попадет к конечному пользователю.
Также недостатком массового контроля являются психологические проблемы, возникающие на производстве при наличии большого количества контролеров. Кому приятно работать, когда за тобой постоянно наблюдает зоркий глаз надсмотрщика?
Противоположностью тотального контроля является развитие качества бизнес-процесса и технологического процесса настолько, что возникновение брака будет невозможно в принципе. Также одной из целей является достижение воспроизводимости процессов . Например, один автомобиль можно произвести и в гараже, а вот для того, чтобы сделать тысячу одинаковых, да еще и с рабочими разного уровня квалификации, как раз и нужен менеджмент качества.
4. Осторожность при дешевых закупках
«Прекратите практику закупок на основании поиска минимальной цены, вместо этого сводите к минимуму совокупные затраты. Старайтесь иметь одного поставщика для каждой из комплектующих, работайте с ним на основе долгосрочных доверительных отношений».
Любая компания зависит от тех ресурсов, которые она приобретает на внешнем рынке. Зачастую руководство вынуждает менеджеров по закупкам ориентироваться на минимальные цены. Однако при выборе поставщиков важно обращать внимание не только на цену закупаемой продукции, но и на совокупную стоимость владения данным ресурсом в течение всего срока его эксплуатации, включающую в себя и стоимость ремонтов, и запчасти, и убытки от простоев закупленных по дешевке ресурсов. Зачастую простой экономический подсчет показывает, что лучше купить более дорогую, но качественную продукцию. Можете рассчитать, что выгоднее: пригласить на строительство своего коттеджа команду профессионалов или бригаду гастарбайтеров, которые бывают трезвы только в момент заключения договора, а мастерок впервые взяли в руки месяц назад. Как говорится, «я не настолько богат, чтобы покупать дешевые вещи»…
5. Постоянное совершенствование систем
«Необходимо постоянно искать причины возникновения дефектов, чтобы в долгосрочном плане усовершенствовать все системы производства и оказания услуг, а также любую другую деятельность, связанную с предприятием».
Этот принцип говорит нам о том, насколько важно анализировать причины проблем, возникающих при работе компании. «Не бывает поражений - бывает только обратная связь», - говорят мудрые. Наши ошибки и просчеты - это бесценный опыт, который облегчит нам путь к успеху в будущем. Только детальное рассмотрение причин, которые привели к той или иной проблеме, позволяет устранить ее в будущем. Крайне важно с первых же шагов развития проекта культивировать в сотрудниках принцип детального разбора возникающих трудностей с целью выполнения реальных шагов по их устранению и предотвращению в будущем.
Существует ряд инструментов, позволяющих анализировать причины возникших или потенциальных проблем.
6. Система подготовки кадров
«Создайте систему обучения на рабочих местах».
Вы замечали, что нередко молодой специалист, приходящий на работу после учебы в ВУЗе понятия не имеет о том, что необходимо делать, даже если работает по специальности (что в наши дни — редкость)? Как же вырастить профессионалов, которые будут успешно справляться с возложенными на них задачами, а также станут опорой компании в будущем?
Мировой опыт показывает, что помочь в решении этой проблемы может система наставничества, когда опытные сотрудники обучают молодых вновь пришедших. Такой подход дает «тройной эффект»: Вы обучаете молодежь, повышаете лояльность опытных специалистов, сплачиваете коллектив, закладываете основы уважительных взаимоотношений между коллегами.
7. Эффективное руководство
«Необходимо применять современные методы руководства, направленные на то, чтобы помочь работникам лучше выполнять их работу».
Известный принцип гласит: чтобы получить другой результат, необходимо произвести какие-либо перемены в системе. То есть если ничего не менять, то и результат будет «как всегда». Вы довольны работой своих сотрудников? Нет? Тогда кто отвечает за то, чтобы в вашей компании произошли перемены?
В новых условиях, когда от сотрудника ждут все больших результатов, а также ответственного, творческого подхода к работе, руководитель более не является тем надсмотрщиком над «нерадивым работником», каким нередко был раньше. Современный подход к управлению подразумевает партнерство сотрудников и руководителей, в котором руководителю отводится роль наставника, «старшего товарища», который может указать работнику путь к его профессиональному росту.
8. Устранение атмосферы страха
«Необходимо содействовать взаимному общению и использовать другие средства для устранения страха среди работников. Тогда люди смогут эффективно работать в интересах компании».
Чего боятся работники? Разговор об этом стоит начать с того, что в любой компании, численность которой превышает 100 человек, интересы дела в значительной мере вытесняются интересами построения карьеры внутри компании. А значит и все действия, предпринимаемые сотрудником, будут направлены на то, чтобы повысить свои заслуги в глазах начальства и скрыть все промахи.
К чему это приводит? Люди начинают бояться. Бояться рассказать о допущенной ошибке, обратиться лишний раз к руководству с предложением по усовершенствованию: «А как на меня посмотрят? А не накажут ли? А не сделают ли ответственным за реализацию моего предложения? А вдруг я не справлюсь?» В итоге человек берется только за самые «безопасные» работы, стремится переложить ответственность на коллег и руководителей. А каком творческом подходе к работе можно говорить при такой обстановке в коллективе?
Еще одно негативное следствие страха наказания на производстве, разделения компании на «начальство» и «простых работников» - возникновение круговой поруки среди рядовых сотрудников. Негативных последствий - множество. Это и воровство, и взаимное укрывание бездействия, ошибок.
В чем причина такой ситуации? Главной причиной противостояния сотрудников и руководства обычно является страх. Ведь нередко бывает так, что при обнаружении проблем (например, возникновении брака) руководство занимается «поиском крайнего», «чтоб неповадно было». А проблема зачастую кроется в проблемах организации труда, недостатках системы.
В ряде успешных компаний введен следующий принцип: если сотрудник сам признал свою вину в допущении ошибки, его не только не наказывают, но еще и премируют, если он придумал реальный способ предотвращения этой ошибки в будущем. Ведь теперь этот сотрудник получил ценный опыт! Конечно, это не относится к тем, кто ошибается изо дня в день. Однако, как показывает практика, большинство работников действительно стремятся выполнять свою работу как можно лучше. Не мешайте им в этом!
9. Устранение барьеров
«Необходимо устранить барьеры между отдельными сферами деятельности компании, подразделениями».
Вы замечали, что порой в компаниях можно услышать такие разговоры.
Бухгалтерия: «Эти продавцы — бездельники! Мало того, что в офис приходят только под вечер, так еще и документы постоянно задерживают!»
Продавцы: «Эта бухгалтерия — сплошное болото! Мало того, что весь день сидят, штаны протирают, так еще и в расчетах постоянно ошибаются, и документов от них не дождешься!»
Если у себя в проекте Вы слышите подобные разговоры, это означает, что у Вас сложилось противостояние подразделений . Почему оно возникает?
Дело в том, что большинство сотрудников компании занимается своим узким делом, не замечает важности того, что делают другие подразделения, проблем, которые есть в их работе. А значит то, что делают другие отделы, начинает казаться неважным. Как следствие возникают конфликты, взаимные обвинения.
Что в такой ситуации делать? Как правило, эта ситуация разрешается путем проведения ряда процедур, направленных на разрешения конфликтов, налаживание конструктивного взаимодействия между подразделениями. Причем для проведения таких мероприятий нужны люди, которые не будут «своими» ни для одной из сторон, и зачастую в такой роли выступает команда приглашенных консультантов.
10. Отказ от лозунгов
«Необходимо устранить лозунги, призывы и предупреждения. Они только вызывают противодействие, поскольку в большинстве случаев низкое качество вызвано системой, а не поведением конкретного работника».
«Вы должны работать качественно!», «Пятилетку — за три года!», - мы все это где-то уже слышали, не так ли? Когда Вы слышите такой пламенный призыв, какое желание возникает внутри? Качественно работать, или сделать что-то другое в отношении того, кто этот лозунг изо дня в день повторяет?
Значит ли это, что пропаганда вообще не нужна? Как быть? Как донести до сотрудников необходимые идеи? Тем более что выше автор говорил об «идеологии качества». Нет ли здесь противоречия?
Оно, конечно же, есть, но есть и методы его разрешения. Во-первых, современные методы создания общественного мнения (PR) гораздо тоньше, чем просто произнесение лозунгов. Во‑вторых, есть и другие способы донесения идей в массы, например, работа Кружков Качества, которые по нашему опыту прекрасно работают и в России (конечно, если их правильно организовать).
11. Отказ от произвольно установленных норм (квот) на производстве. Изменение руководства
а) «Откажитесь от количественных квот для рабочих»;
б) «Откажитесь от количественных целей работы администрации».
Как показывает практика внедрения систем управления качеством, в компаниях всегда есть противоречие: работать качественно или работать хорошо. Вообще, вся наша жизнь соткана из противоречий. Например:
Автомобиль: престижный или дешевый?
Доехать поездом или долететь самолетом?
Сотрудник: умный или покладистый?
Одна из задач руководителя проекта — разрешение подобных противоречий на самой ранней стадии планирования. Причем ситуация зачастую осложняется еще и тем, что приоритет качества в работе противоречит тем количественным нормам выработки , которые задаются для работников. Они бы и рады работать хорошо, но при определенном уровне загрузки это становится физически невозможно.
Как же быть? Находить компромиссы между качеством и количеством, а не ударяться в одну из крайностей.
12. Возможность гордиться своей работой
«Необходимо устранить все, что ставит под вопрос возможность каждого рядового работника и каждого менеджера гордиться своей работой».
Вы замечали, насколько по-разному относятся в своей работе те, кто ходит на работу «лишь бы заработать денег» и те, кто гордится своим профессионализмом, своим коллективом, своей компанией? И, тем не менее, сколько препятствий создают порой менеджеры на пути работников к чувству гордости за родную компанию! Вплоть до того, что сотрудникам недавно выделенных дочерних фирм одной очень крупной российской компании, которые работают с ней бок о бок каждый день, запрещают носить на себе ее символику! Тяжело видеть горечь в глазах людей, когда они об этом рассказывают! У людей просто руки опускаются от такого к себе отношения…
А ведь порой надо предпринять очень простые действия для поддержания в сотруднике самоуважения, гордости за свою профессию. Такие методы как доски почета и наградные грамоты актуальны и на сегодняшний день. А как радуются вполне взрослые серьезные люди, получив открытку за подписью руководителя к профессиональному празднику!
13. Поощрять обучение
«Необходимо создать всеобъемлющую программу обучения и условия, в которых самосовершенствование становится потребностью каждого работника».
Ваши сотрудники часто проходят обучение? Нет? И вы хотите, чтобы они успевали за теми переменами, которые происходят в нашей жизни?
Про японские компании говорят, что там каждый обучает каждого, и это одна из причин быстрого роста японской экономики. В нашей стране сегодня сложилась такая ситуация, что до 70% населения работают не по своей базовой профессии. Руководят инженеры, лечат экстрасенсы, а в продавцы идут все, кто не смог найти себе места в других сферах. И что Вы ждете от таких работников? Бывает удивительно наблюдать, какие надежды возлагает руководитель такого новоиспеченного отдела продаж на своих «орлов», из которых один хотел стать врачем, да бросил, другая — после кулинарного техникума работу ищет, а третий вообще только из армии пришел. Конечно, это могут быть вполне достойные люди, однако, никому же не приходит в голову сажать крестьянина в кресло пилота и отправлять его через Атлантику!
Создайте такие условия, в которых для сотрудников Вашей компании будет престижно обучаться. Например, можно связать карьерный рост с прохождением тех или иных тренингов, или получением «второго высшего».
14. Преобразования — дело каждого
«Сделайте так, чтобы каждый работник участвовал в программе преобразований».
В народе говорят: «Один в поле не воин». Ну чего Вы добьетесь в области качества, если Ваши же сотрудники в курилке будут над Вами подхихикивать, обсуждая «очередную блажь начальника»?
Одна из первейших задач руководителя проекта — вовлечь всех сотрудников в работу над повышением качества. Причем сделать так, чтобы люди участвовали в ней добровольно и с энтузиазмом.
Здесь следует заметить, что хотя принципы Деминга и доказали свою эффективность в Японии и других странах мира, разрабатывались они давно, а японский менталитет значительно отличается от российского.
То есть при заимствовании любого передового опыта следует творчески перерабатывать его под условия своей действительности. Какие принципы выработаете Вы для своей компании, основываясь на лучшем мировом опыте?
Создание СМК
Итак, как же создается СМК? Как и во всем, есть как минимум два пути :
- сделать самим;
- заказать на стороне.
Американцы называют это «make or buy». Преимущества есть у обоих: в первом случае Вы многому научитесь, набьете свои шишки, и получите максимально адаптированную систему, однако это займет у Вас много времени. Во втором — затратите больше денег, однако сэкономите время и получите быстрый результат профессионального уровня.
Большинство выбираю второй вариант. Его мы и рассмотрим на примере компании «Эталон».
Есть несколько основных этапов :
- Подготовка
- Анализ состояния «как есть»
- Обучение руководителей и персонала менеджменту качества
- Разработка документации
- Формирование документации СМК
- Внедрение
- Внутренний аудит
- Обучение внутренних аудиторов
- Проведение внутренних аудитов
- Отчет по менеджменту качеству высшему руководству
- Сертификация СМК
- Повторные аудиты, постоянные улучшения, ресертификации.
Подготовка
Анализ состояния «как есть»
Для начала компания-консультант проводит предварительную грубую оценку клиента для того, чтобы определить контуры будущего проекта. Оцениваются:
- Отрасль компании и направления ее бизнеса
- Организационная структура, структура руководства, количество персонала
- Нужна ли клиенту сертификация, если нужна, то какая, зачем и в какие сроки
- И другие параметры.
Рис. Организационная структура СТОА
Здесь стоит оговориться о том, что сертификация бывает разная . Классифицировать предложения компаний можно по-разному. Например:
- «Продажа сертификата» + СМК как бонус. Выдача желаемого за действительное.
- Помощь в создании организационной зрелости компании (скорость, точность, качество выполнения заказов клиентов) + сертификат как ее подтверждение.
Первый вариант распространен на рынке шире, а второй, увы, часто по ходу внедрения сводится к первому. По-настоящему профессиональный консультант может сделать оба варианта, однако изначально ориентируется на второй. Его преимущества были описаны выше в разделе «В чем выгоды для бизнеса?». Именно о нем мы и будем говорить дальше.
Сертификация бывает также:
- Западная (TUV, Lloyd register, BVQI, DNV, SGS и др.)
- Российская (ГОСТ-Р, ВНИИНМАШ, Русский регистр и др.)
Западные сертификационные органы хороши тем, что имеют многолетний опыт и репутацию, переносят успешный опыт из других компаний, однако их услуги весьма дороги.
В то же время российские дешевы, но упор при внедрении делается больше на административный ресурс, принуждение.
На основании предварительной оценки консультант делает клиенту предложение , где расписывает цели проекта, его этапы, стоимость. Как правило, клиент устраивает конкурс (явно или нет) среди консультантов. С победителем заключается контракт, в котором техническое задание (ТЗ) и план проекта включаются в приложения. Это очень важно, т.к. позволяет «на берегу» договориться о взаимных ожиданиях и требованиях, объеме работ. Иначе проект имеет свойство «разрастаться», что ведет к неудовлетворению обеих сторон.
Стоит упомянуть еще о том, что успех или провал проекта во многом зависят от клиента . Так, часто он стремится выполнить самые дорогостоящие этапы самостоятельно, и не выполняет, или делает это некачественно. А порой проект сильно затягивается из-за отсутствия ключевых лиц клиента (командировки и т.п.), затягивания с предоставлением информации.
Так же на предварительных этапах происходит «притирка» консультанта и клиента . Ведь для успеха важно взаимное доверие: консультант часто узнает много конфиденциальной информации о компании. Не зря сохранение коммерческой тайны — важный пункт любого контракта на консалтинг.
Для успеха создания и работы СМК критически важна поддержка ключевых лиц компании, в т.ч. ее высшего руководства. Поэтому полезно провести так называемое стартовое («kick-off») обучение , где рассказываются ключевые выгоды от создания системы, механизмы ее работы и этапы ее создания.
- определить слабые места и риски в бизнесе клиента (несоответствия стандарту)
- выявить потенциалы улучшений, которые можно внедрить, желательно с минимальными затратами. Иногда их еще называют «низковисящие плоды».
Проводится поэтапный опрос персонала компании, начиная от высшего руководства до исполнителей.
От грамотности проведения этого этапа во многом зависит дальнейшее внедрение. Если консультант грамотный, то уже на этой стадии формируется вИдение «как должно быть» , причем не только у него, но и у клиента.
Завершается этот этап формированием проекта внедрения СМК в компании.
Пример приведен в начале этого раздела. Можно дополнить его сетевым графиком, диаграммой Гантта и матрицей ответственности.
Разработка документации
Выявление основных процессов Компании
На следующем этапе надо реализовать ту концепция, которая сложилась после анализа текущего состояния компании. И, прежде всего, надо разработать «принципиальную схему компании», причем не столько «как есть», сколько «как должно быть», с учетом требований стандарта ISO 9001:2000. В менеджменте качества эту схему принято называть «ландшафт процессов» : он содержит названия процессов, протекающих в компании и, возможно, связи между ними.
Процессы принято делить на три группы :
- Процессы руководства компанией
- Основные процессы (которые добавляют ценность для клиента и приносят компании прибыль)
- Поддерживающие (вспомогательные) процессы.
Однако мы придерживаемся подхода, предложенного австрийским консультантом Карлом Вагнером (компания ProCon), который выделяет также:
- Процессы измерения, анализа и улучшения.
Это позволяет добиться того, что создаваемая СМК будет реально выполнять свои функции: способствовать процветанию бизнеса. Если же этих процессов нет, СМК — просто декларация.
Рис. Взаимосвязь процессов в компании.
Сначала отображаются основные процессы , как наиболее важные для компании. Мы прослеживаем весь путь от получения заказа клиента до выдачи ему готового продукта или услуги. Например:
- Поиск и привлечение клиентов
- Заключение контрактов
- Выполнение заказов
- Разработка новой продукции (НИОКР).
Заметим, что разделение процессов на группы очень условно и спорно, и в первую очередь зависит от сферы бизнеса и целей компании. Например, для банка управление финансами — основной процесс.
- Выбор и оценка поставщиков
- Работа с персоналом
- Жизнеобеспечение офиса, техпроцессов
- Безопасность.
Чтобы основные и поддерживающие процессы успешно функционировали, ими необходимо управлять. Для этого существуют процессы руководства . Например:
- Стратегическое управление
- Тактическое управление
- Оперативное управление.
Управлять можно по-разному. Можно, основываясь на интуиции руководителей, а можно — на фактах, желательно выраженных в цифровой форме. Для этого необходимо производить измерения , затем анализировать полученную информацию. А уже на основании анализа — улучшать работу всей компании или отдельных процессов. Допустим, в нашем примере руководитель СТОА установил цену часа работы окрасочного цеха 40 евро. На основании чего: анализа конкурентов, опросов клиентов? Такой руководитель очень сильно рискует, если, к примеру, себестоимость часа составляет 37 евро: довольно скоро его бизнес ждет крах, причем он об этом может и не подозревать, т.к. у него нет системы сбора и анализа фактических данных.
Детальное описание и развитие процессов
- Название
- Владелец (ответственный)
- Границы процесса (начало и конец)
- Входы и выходы (начинаем с выходов)
- Логику исполнения процесса
Существует множество способов описания процессов: от простейших до самых сложных, таких как IDEF0 и ARIS. Однако мы рекомендуем применять простейшие блок-схемы: в них меньше наукообразия, и каждый их легко понимает.
Рис. Описание процесса обработки заказа в СТОА «Эталон»
В ходе описания процессы многократно корректируются, совершенствуются. Может изменяться и их ландшафт. Удобно выделить 4 рабочие группы из числа сотрудников компании, каждая из которых описывает процессы одной из групп, указанных выше.
Определение процедур управления СМК
Для того чтобы процессы могли эффективно исполняться с учетом требования ISO 9001:2000, необходимо разработать шесть обязательных процедур управления СМК :
- Управление документами
- Управления записями
- Управление несоответствиями
- Управление внутренними аудитами
- Корректирующие мероприятия
- Предупреждающие мероприятия
Чтобы документацией СМК было удобно пользоваться, необходимо сформировать некоторую ее структуру и шаблоны документов.
Записи необходимы для того, чтобы зафиксировать то, как была выполнена та или иная работа. Вспомните лист, на котором уборщица отмечает время уборки в туалете ресторана — это и есть пример записей.
Рис. Пример записей. «Бланк приемки автомобиля в ремонт»
Управление несоответствиями — это работа с претензиями клиентов: как внешних, так и внутренних.
Внутренние аудиты необходимы для того, чтобы оценить то, что не поддается нормальной системе измерения. Например, качество ведения документации. В первую очередь опрашивают исполнителей, на предмет исполнения заданных регламентов.
Если в ходе аудита были выявлены несоответствия требованиям стандарта, необходимо провести корректирующие мероприятия, которые их исправляют.
А чтобы в будущем несоответствия не возникали в принципе, выполняются предупреждающие (профилактические) мероприятия.
Формирование документации СМК
Конечно, СМК должна быть задокументирована. Документация выстраивается в виде пирамиды:
 |
|
- На верхнем уровне — политика и цели компании по качеству, которые развернуты в Руководстве по менеджменту качеству. Эта документация представлена в самом общем виде и носит «рекламный» характер. Он предоставляется клиетам, поставщикам, партнерам. Однако в нем есть ссылки на следующий уровень, который содержит ноу-хау компании, а значит, доступ к нему должен быть ограничен.
Политика по качеству
- Ориентация на клиента
Мы ориентируемся на потребности наших клиентов и работаем с ними дружелюбно и предупредительно для того, чтобы надежно и долгосрочно достигать постоянных партнерских отношений.- Экономичность
Мы обязуемся действовать с экономической точки зрения. Мы выясняем процессы нашей компании с точки зрения их экономичесого смысла и эффективности. Для наших клиентов мы поддерживаем актуальные технологии и фундаментальные знания и гарантируем это. Стремимся к последующему покрытию издержек и конкурентоспособной себестоимости нашей продукции.- Качество услуг
Наши виды деятельности определены в рамках процессов, которые должны обеспечивать наибольшее качество наших услуг. Ответственность и компетентция однозначно определены для того, чтобы обеспечить ясные информационные потоки, регламенты по урегулированию интерфейсов.
Предотвращение либо быстрое урегулирование несоответствий является частью нашей процессно ориентированной СМК.
- На среднем
— описания процессов и процедур. Это документы, регламентирующие деятельность компании: как анализировать рынок, как работать с поставщиками, создавать новую продукцию и т.п.
Выше был приведен пример описания процесса - На нижнем — рабочие инструкции, должностные инструкции, чертежи, оперативные инструкции, формы документов и т.д.
Внедрение
После того, как СМК создана, ее необходимо внедрить. Для этого необходимо:
- Распределить ответственность за выполнение созданных процессов между руководителями и сотрудниками.
- Провести обучение . Сначала рекомендуется обучать руководителей, которые затем обучают своих сотрудников.
Внутренний аудит
Теперь необходимо проверить, насколько то, что мы запланировали соответствует тому, что есть на самом деле. Основная цель — совершенствование созданной системы.
Обучение внутренних аудиторов
В первую очередь важно определить, кто будет внутренними аудиторами . Хорошим аудитором может стать человек, который настроен не на авторитарный контроль, а на поиск возможностей улучшения системы.
Затем проводят обучение , причем как процедурам проведения аудита, так и необходимым навыкам, например, задавать эффективные вопросы, слушать, определять причины проблем, предлагать усовершенствования, отделять проблемы от конкретных людей и т.д.
Затем проводят экзамен , на котором будущий аудитор демонстрирует свои навыки.
Проведение внутренних аудитов
Аудит проводят примерно через неделю после окончания внедрения. При его проведении возможны варианты:
- Все описано и работает. Тут все хорошо.
- Если описано, но не работает, то решают, нужно ли описание.
- Если не описано, но работает, то оценивают, нужно ли описание для повторяемости процессов или достаточно создать «чеклист» или провести простой инструктаж под роспись.
- Не описано и не работает. Если процесс нужен, то придумываем оптимальный алгоритм, а иначе процесс выбрасываем.
Реализация мероприятий по улучшению на основе аудита
По итогам внутреннего аудита пишется отчет , имеет следующую структуру:
- Общая информация о состоянии дел в компании с точки зрения менеджмента качества
- Критические несоответствия требованиям стандарта
- Замечания
- Рекомендации
На основании отчета составляется список мероприятий по совершенствованию СМК.
Рис. Схема отчета о внутреннем аудите
Рис. Бланк отчета о внутреннем аудите
Отчет по менеджменту качества высшему руководству
Когда СМК создана и проведены внутренние аудиты, Уполномоченный руководства по качеству представляет высшему руководству компании отчет, который содержит анализ:
- Рекламаций клиентов
- Доли рынка компании
- Корректирующих мероприятий
- Предупреждающих мероприятий
- Внутренних аудитов
- Выделенных ресурсов
- Работы с персоналом
- Корпоративной культуры
- И т.д.
Во время этой процедуры уполномоченный «продает» созданную систему первому лицу компании, демонстрируя ему все выгоды от использования СМК. По итогам отчета высшим руководством принимаются решения об итоговой корректировке системы, иногда весьма кардинальной.
Рис. Повестка дня «Отчета высшему руководству»
Сертификация СМК
Когда СМК полностью готова, проводят ее сертификацию, т.е. подтверждение аккредитованным органом, что созданная система соответствует стандарту. Говоря проще, некая авторитетная независимая организация дает гарантию того, что Ваша компания работает хорошо и стабильно.
Сертификация имеет ряд шагов:
- Разрабатывается СМК
- Выбирается сертификационный орган
- Подается заявка
- Документация (руководство по качеству) посылается в сертификационный орган и заочно проверяется
- Назначается время сертификационного аудита
- Аудиторы проверяют работающую систему. Количество аудиторов зависит от размера проверяемой компании. Аудиторы в ходе проверки определяют «критические отклонения», замечания и рекомендации. Если критических отклонений больше 3, то сертификация прерывается, оплата «сгорает», и назначается время следующего аудита. Однако это происходит крайне редко.
Стоит заметить, что стоимость сертификации зависит от размера компании и количества человеко-дней работы аудитора. Стоимость одного человеко-дня работы западного сертификационного органа равна месячной зарплате среднего российского менеджера.
Повторные аудиты, постоянные улучшения, ресертификации
Поскольку принцип непрерывного совершенствования заложен в СМК изначально, ежегодно проводятся так называемые контрольные аудиты, а каждый третий год — обязательная ресертификация системы.
Итак, СМК создана и работает. Что же это дало нашей компании «Эталон»? Очень простую и важную вещь — она стала более конкурентноспособна и успешна. И какие бы перемены не происходили на рынке — ее акционеры и руководство теперь точно уверены, что компания сможет к ним быстро адаптироваться: не только сохранить себя, но и выйти на качественно новый уровень.
С менеджментом качества ветер перемен становится попутным!
Что еще?
Конечно, есть и другие важные аспекты при внедрении менеджмента качества в компании.
- Так, например, нельзя обойтись без инструментов, которых на сегодняшний день выработано более 600: от простейших до очень сложных.
- Очень важно правильно работать с персоналом, чтобы Ваша СМК была не просто грудой бумаги, а реально работающим механизмом повышения конкурентоспособности компании.
1 В. Эвардс Деминг, «Выход из Кризиса». — Тверь: Изд-во «Альба», 1994
Зачем нужна система менеджмента качества (СМК) предприятию?
Для того, чтобы целенаправленно управлять качеством на предприятии, необходима система менеджмента качества (СМК). СМК выполняет две важные функции:
- с одной стороны, экономически эффективная СМК позволяет добиться снижения затрат, возникающих из-за недостаточного качества;
- с другой стороны, предприятие с хорошим имиджем качества обладает кредитом доверия у потребителя и может благодаря этому назначать более высокие цены на свою продукцию по сравнению с конкурентами, если у них нет соответствующего имиджа.
Систематический менеджмент качества способствует:
- непрерывному улучшению качества продукции,
- повышению удовлетворенности потребителей,
- снижению производственных затрат и, следовательно, повышению конкурентоспособности предприятия.
Менеджмент качества нацелен на то, чтобы снижать затратные работы, непрерывно улучшать производственные процессы, работы, услуги и, следовательно, продукцию, быстрее и лучше выполнять благодаря этому требования потребителей и улучшать производственные результаты.
2. Зачем нужна сертификация СМК предприятия?
Понятие ”сертификация” происходит от латинского ”сertificare = делать надежно, верно”. Сертификат системы менеджмента качества является подтверждением независимой организации того, что СМК предприятия соответствует требованиям стандарта ИСО 9001.
Иными словами, это подтверждение того, что предприятие может поставлять продукцию требуемого качества на постоянной основе, с учетом всех требований потребителей. Сертификация СМК является испытанным средством, позволяющим избежать многократных аудитов со стороны различных потребителей.
Поскольку теперь многие предприятия, органы власти и ведомства требуют от своих поставщиков сертификат СМК, и даже включают это требование в основу договора, сертификат может также дать предприятию конкурентные преимущества. И, кроме того, сертификационный аудит - это также хороший повод вместе с объективным, полностью независимым экспертом выявить слабые места на предприятии и устранить их с помощью внешнего аудитора.
3. В чем заключается преимущество СМК, интегрированной с несколькими видами стандартов качества?
На большинстве предприятий, внедривших системы менеджмента качества, и ощутивших экономический эффект от системного управления, стали всерьез присматриваться к построению систем в других сферах деятельности. При этом руководители предприятий идут самым простым путем - включают в систему менеджмента качества все службы предприятия, разрабатывая процедуры, регламентирующие их деятельность. Практически предприятие начинает функционировать по одним и тем же правилам: все виды деятельности документированы в руководстве по качеству, стандартах предприятия, инструкциях и т.д. Все подразделения включаются в графики аудиторских проверок.
Те из руководителей, кто первыми поняли пользу и необходимость освоения и внедрения системного подхода к управлению предприятием, получают неоспоримые преимущества. Именно системы увязывают в единое целое взаимодействующие и взаимосвязанные процессы, составляющие суть деятельности предприятий, направляют работу подразделений на достижение главной цели бизнеса - получение прибыли путем удовлетворения требований и ожиданий потребителей.
При этом обеспечивается эффективное управление качеством, экологическими аспектами, персоналом и ресурсами, финансами и информацией, процессами и сроками, рисками и безопасностью, и как результат - повышение конкурентоспособности продукции и фирмы.
Базовые основы системного менеджмента по-прежнему сосредоточены в ИСО 9001. Главная задача менеджмента состоит в умении координировать деятельность различных служб ради достижения главной цели бизнеса. Система менеджмента - механизм, инструмент управления для реализации миссии, стратегии, политики и достижения целей организации.
Если все аспекты деятельности управляются по единым принципам, в рамках единой интегрированной системы менеджмента, результативность и эффективность такой деятельности намного выше.
4. Кто входит в команду СМК на предприятии?
В команду СМК входят все сотрудники предприятия, начиная с высшего руководства, и заканчивая младшим персоналом. Основные структурные элементы СМК:
- внедрение СМК предполагает желание руководства предприятия возвести качество в ранг высшей цели предприятия. Чтобы возвестить об этом желании и подчеркнуть ее, руководству следует обязательно закрепить свое понимание качества и соответствующее обязательство предприятия в форме политики в области качества. Такая письменно оформленная политика в области качества образует как бы «крышу» каждой системы МК.
- руководство предприятия должно, кроме того, создать условия для обеспечения возможности достижения на практике сформулированных в политике целей
- к важнейшим условиям относится четкое урегулирование ответственности и полномочий. СМК должна предоставлять четкую информацию об организационной структуре предприятия.
- другое важное общее условие: установить, каким образом выполняются отдельные виды деятельности (процедуры) и как они взаимодействуют друг с другом (процессы). СМК должна точно устанавливать организацию процессов на предприятии.
- основу каждой системы составляют ресурсы, применяемые предприятием для выполнения требований, предъявляемых к качеству. Сюда относятся финансы, сотрудники, сооружения, оборудование, методики и методы. СМК должна регулировать также использование ресурсов.
5. Как и за счет чего окупаются издержки на создание и применение СМК на предприятии?
Высшей целью любого ответственного руководителя предприятия является долговременное обеспечение доходности предприятия. Поэтому каждое крупное изменение и капиталовложение на предприятии анализируется сначала высшим руководителем на предмет того, какие с этим сопряжены затраты и какой (финансовый) эффект следует ожидать. Введение СМК является капиталовложением, рассчитанным на будущее.
Оценка величины затрат в большой степени зависит от величины и сложности предприятия. При расчете затрат в любом случае требуется учитывать следующие статьи расхода: временные затраты участников; затраты на возможные отсутствующие ресурсы, например, образцовые средства контроля, программы электронной обработки данных и т.д.; расходы на обучение; затраты на мероприятия по улучшению; расходы на консультации извне; расходы на заявленный орган по сертификации. Величина затрат по вышеуказанным позициям зависит от следующих факторов: величина предприятия; сфера действия СМК; ассортимент продукции или услуг предприятия; объем уже имеющихся элементов СМК; объем собственных или привлекаемых услуг; число задействованных сотрудников; период времени, затрачиваемый на введение системы; мотивация сотрудников; верность цели и содействие со стороны высшего руководства предприятия.
Полезный эффект: повышение экономической эффективности предприятия. Гораздо труднее оценить заранее финансовый эффект СМК. Полный предварительный расчет невозможен, т.к. полезный эффект СМК всегда формируется в течение длительного промежутка времени и при условии, что СМК применяется систематически и непрерывно.
СМК нацелена на достижение долгосрочных улучшений на предприятии. Но эти улучшения можно установить и измерить только по истечении определенного времени. Тем не менее, бесспорно, что введение СМК оказывает положительное влияние на финансовые результаты предприятия. Полезный эффект СМК можно выразить в выполнении пяти основополагающих целей:
1. увеличение прозрачности деятельности предприятия: с введением СМК формируется внутренняя система упорядочения управления предприятием, обеспечивающая прозрачность целей и процессов на предприятии и регулирующая четкие сферы компетенции и ответственности. Благодаря прозрачности организационной и информационной структур, на предприятии сокращается количество проблем, связанных с взаимодействием подразделений, количество ошибок в процессе выполнения операций и разбирательств по поводу распределения компетенций. Всё это положительно сказывается на общем процессе деятельности предприятия и, следовательно, на его финансовых результатах.
2. снижение затрат на несоответствия: ошибки в любой сфере предприятия постоянно требуют принятия корректирующих действий, сопровождающихся высокими финансовыми затратами. Это затраты на брак, доработку, гарантийное обслуживание, деловые любезности и договорные неустойки. Опыт показывает, что затраты на несоответствия составляют до 10 – 20% от оборота. Но опыт показывает также, что затраты на несоответствия с введением СМК могут быть сокращены вдвое примерно за четыре года. Подобного улучшения вряд ли можно добиться другими мерами при аналогичном использовании ресурсов.
3. снижение капиталовложений: ошибки на предприятии оказывают влияние как на соблюдение сроков, так и на время изготовления изделия и хранения на складе. Чем больше несоответствий, тем хуже соблюдаются сроки и тем дольше продолжительность изготовления и хранения на складе. СМК позволяет устранить несоответствия на предприятии и оптимизировать производственные процессы. Сокращаются циклы изготовления и хранения на складе, создается возможность для лучшего соблюдения сроков. Как следствие снижаются капиталовложения. Как показывают сообщения, поступающие от предприятий разных отраслей экономики, циклы изготовления изделий после введения СМК сокращаются на 30 – 40%. Сроки становятся более надежными, т. к. не страдают от незапланированных ремонтов и доработок. Это приводит при определенных обстоятельствах к исключению договорных неустоек или трудоемких срочных работ. Кроме того, сокращение времени изготовления изделий позволяет начать позже работы в сфере проектирования и производства. Поэтому можно более гибко реагировать на изменения, происходящие на рынке, что дает значительное преимущество перед конкурентами в условиях быстро меняющихся требований рынка. Этот аспект, хотя и имеющий большое значение для предпринимателя, почти не поддается финансовому расчету.
4. повышение объемов оборота и рынка: цель достижения удовлетворенности клиентов находится сегодня на первом месте среди остальных целей почти для всех предприятий. По мере ориентирования процессов на требования клиентов, снижения количества несоответствий и соблюдения сроков растет степень удовлетворенности клиентов. Как следствие: уходит меньше клиентов и становится легче приобрести новых. И этот аспект - несмотря на его исключительное значение для существования предприятия – вряд ли можно обсчитать количественно с точки зрения его эффективности.
5. повышение эффективности: от мотивированных сотрудников отдача больше, чем от разочарованных. У них меньше времени уходит впустую и меньше несоответствий в работе. По оценке опытных руководителей разница в производительности мотивированных и разочарованных сотрудников составляет более 25%. СМК способствует большей прозрачности процессов и снижению числа несоответствий. Как следствие: уменьшается недовольство будничной работой, сокращается число обвинений и неожиданных сверхурочных работ. Это повышает мотивацию сотрудников и, следовательно, эффективность работы на предприятии.
6. Как и зачем осуществляется внутренний и внешний аудит СМК?
”Я ежедневно один раз обхожу предприятие”. Так звучит типичное высказывание шефа, прежде всего на малых и средних предприятиях. Что скрывается за этими словами? За ними стоит интерес, о котором Вы знаете из практики предприятия: шеф хочет знать, ”как идут дела”. Он рассматривает продукцию, беседует с сотрудниками о работе или задает целенаправленные вопросы. Визит шефа имеет нечто параллельное с аудитом. Во время аудитов тоже проверяется, ”как идут дела и все ли в порядке”. Это структурированное систематическое и независимое исследование, более сильно структурировано и формализовано, чем обход шефа. Говоря коротко, аудит исследует: ”Все ли идет так, как мы хотели сделать?”.
Начнем с общего определения. В ISO 9000 аудит определяется, как Систематический, независимый и документированный процесс для получения подтверждений и их объективной оценки, чтобы установить, в какой мере выполнены критерии аудита.
Внутренние аудиты служат для самоконтроля, внешние аудиты – это сторонний контроль. Внешние аудиты применяются, чтобы оценить продукцию, технологию и СМК предприятия со стороны потребителя или независимого третьего лица. Аудит качества проверяет связанные с качеством виды деятельности и их результаты (ФАКТ) в сравнении с запланированными величинами (ПЛАН). Это объективно показывает, где находятся причины несоответствия и, соответственно, потенциал для улучшения. Результаты должны использоваться руководством предприятия, чтобы повышать производительность организации. Поэтому аудиты становятся инструментарием успеха.
Аудиты качества имеют, исходя из латинского исходного слова, много общего со ”слушанием”. Они не являются облавами, на которых ищут виновного. Аудит скорее пытается точным взглядом и внимательным слушанием улучшить существующие ситуации. Аудиты также могут касаться совершенно других областей, например бухгалтерского учета или окружающей среды. Аудиты качества бывают внутренние или внешние, в международном плане они делятся на First-Party-Audit (аудит одной стороны), Second-Party-Audit (аудит второй стороны) и Third-Party-Audit (аудит третьей стороны). Этим сразу объясняется, какое учреждение аудитируется, и кто проводит аудит.
В зависимости от предмета исследования они классифицируются также как аудит продукции, аудит процесса производства и аудит системы. Внутренний аудит качества обозначается как FIRST-PARTY-АУДИТ (с участием одной стороны или участника). Он проводится по указанию руководства предприятия сотрудниками предприятия. Сотрудников, которые проводят этот аудит, называют внутренними аудиторами и их назначает руководство предприятия. Внутренние аудиторы принимают участие в соответствующем обучении в области управления качеством. Им может быть, например, руководитель по качеству, а также любой другой соответственно обученный сотрудник.
При выборе аудитора важно не положение соответствующего лица на производстве. Более важны личные качества аудитора. Внутренние аудиторы проверяют, достигаются ли цели качества предприятия на основании существующих процессов.
Внешний аудит качества имеются две разновидности: аудит поставщика (SECOND-PARTY-АUDIT) и сертификационный аудит (THIRD-PARTY-АUDIT). При аудите поставщика потребитель проверяет способности поставщика в отношении качества. В этом аудите участвуют две стороны, а именно –потребитель и поставщик. Поэтому аудит поставщика называется также SECOND-PARTY-АУДИТ. Сертификационный аудит является так же внешним аудитом. Он проверяет, выполняет ли СМК предприятия требования нормы. Он проводится не потребителем (второй стороной), а замещающими потребителя сотрудниками (аудиторами) независимого уполномоченного (аккредитованного) органа сертификации, независимым третьим лицом. Отсюда и название THIRD-PARTY-АUDIT (аудит третьей стороны).
Внутренние аудиты качества являются средством выявления слабых мест. Каждая область деятельности предприятия должна быть заинтересована в проведении внутреннего аудита. Поскольку с его помощью можно достичь непрерывного улучшения производственных процессов. О том, как влияет внутренний аудит и как он функционирует, мы уже узнали при общем определении понятия “аудит качества”: так же, как и любой другой вид аудита, внутренний аудит качества проверяет, совпадают ли фактические данные предприятия с заранее установленными плановыми величинами. Если это соответствие подтверждается, то эти результаты документируются и сообщаются заинтересованным подразделениям. Внутренний аудит качества считается при этом успешно завершенным. Если проверка в итоге показывает, что между ФАКТОМ и ПЛАНОМ имеются расхождения, то эти отклонения также документируются, но без позитивной и негативной оценки. Оценка результатов аудита происходит только на втором этапе. Это значит, что только после нейтрального фиксирования состояния, при котором письменно отмечаются отклонения ФАКТа от ПЛАНа, проверяется, что для предприятия на длительный срок является лучшим и обещающим больший успех: запланированные показатели ПЛАН, или фактически реализованные величины ФАКТ. От этого решения зависит, какие корректирующие и предупредительные мероприятия будут установлены и внедрены следующим шагом.
Принципиально предприятие имеет две возможности исправления выявленных при аудите отклонений ПЛАН-ФАКТ и их предотвращения в будущем: предприятие может придерживаться запланированного значения ПЛАН и соответствующими мерами обеспечить, чтобы величина ФАКТ в будущем соответствовала желаемому показателю ПЛАН. И если оценка результатов аудита в итоге показывает, что реализованная величина ФАКТ в принципе лучше подходит для того, чтобы достичь поставленных целей качества, предприятие может также скорректировать первоначальное плановое задание и объявить существующий показатель ФАКТ новым плановым заданием. Если внутренний аудит качества дает в итоге отклонения между фактическими (ФАКТ) и заданными значениями (ПЛАН), то отклонения должны корректироваться с помощью предназначенных для этого мероприятий.
7. СМК внедрена - что дальше?
С окончанием внедрения СМК начинаются будни. Зачастую они оказываются еще труднее, чем внедрение СМК, т.к. предприятие – это динамическая структура, подверженная действию различных факторов (общество, требования клиентов). Поэтому необходимо постоянно анализировать СМК и приводить ее в соответствие с изменившимися обстоятельствами. Через регулярные промежутки времени следует проводить внутренние аудиты, чтобы обеспечить соответствие системы актуальным требованиям. Их также требуется проводить для поддержания системы в сертифицируемом состоянии. Следующий шаг в развитии СМК на предприятии – улучшение функционирования существующей СМК и внедрение TQM (Total Quality Management) - всеобщее управление качеством. Всеобщее управление качеством означает: контролировать и постоянно улучшать качество продукции и процессы на предприятии, чтобы тем самым: достичь большей удовлетворенности клиентов, снизить затраты, достичь лучших производственных результатов. Добавление "всеобщий" означает: более настойчивый, более интенсивный, более всеобъемлющий, одним словом, более "тотальный" подход, чем в управлении качеством. Особенностью TQM является обобщающий характер этой концепции, которая вовлекает в процесс работы над качеством всех имеющих отношение к предприятию лиц - клиентов, сотрудников, поставщиков и подрядчиков.
8. Где и как можно обучить специалистов для СМК предприятия?
Специалистов (менеджеров) для внедрения и последующего функционирования СМК обучает наш институт на 3 проводимых курсах с выдачей сертификатов: «Понимание и толкование стандарта ISO 9001:2015», «Разработка документации по ISO 9001:2015» и «Проведение внутренних аудитов ISO 9001:2015». Стоимость обучения – смотрите соответствующий раздел нашего сайта. Кроме того, обучение можно пройти в любом учебном учреждении, в программах которых, есть темы обучения по вопросам управления качеством.
9. Какие документы необходимы для того, чтобы начать подготовку к сертификации СМК?
Во-первых: нужно решение высшего руководства о начале внедрения СМК. Если руководство решилось на ввод СМК, то первые шаги в работе остаются за ними. Ведь введение СМК начинается с разработки или переработки первого документа - политики в области качества предприятия. В ней определен смысл существования предприятия (зачем мы нужны?) и его долгосрочные цели. Политику в области качества и политику предприятия не всегда можно точно разграничить, и в большинстве случаев они излагаются в одном официальном документе. Следующий шаг – определить цели, при помощи которых можно реализовать политику в области качества. Эти цели называют целями в области качества предприятия (второй документ). На некоторых предприятиях их называют также принципами качества. Они служат путеводителями, на которые может ориентироваться каждый сотрудник. Следующий документ – план мероприятий по разработке, внедрению и последующей сертификации СМК на предприятии. Это основные документы для начала подготовки внедрения СМК. Непосредственно для сертификации СМК требуется наличие многих документов, вот только некоторые: - руководство по качеству; содержащее область применения СМК, включая подробности и обоснование любых исключений; описание взаимодействия процессов СМК; описание порядка выполнения требований разделов стандарта ИСО 9001; - документированные процедуры и записи, требуемые стандартом ИСО 9001; - документы, включая записи, определенные организацией как необходимые для обеспечения эффективного планирования, осуществления и управления процессами СМК (должностные инструкции, положения о подразделениях, стандарты предприятия, рабочие и технологические инструкции, нормативная документация, организационно-распорядительная документация и др.). Объем документации определяется на этапе разработки и внедрения СМК. Степень документированности системы менеджмента качества одной организации может отличаться от другой в зависимости от размера организации и вида деятельности, сложности и взаимодействия процессов и компетентности персонала.
10. Какие органы сертификации СМК предпочтительнее приглашать на предприятие для проведения сертификации? Специализация органов сертификации, различие требований, различие стоимости работ и т.д.
В каком органе по сертификации проходить сертификационный аудит решает само предприятие, исходя из требований потребителей. Важно то, чтобы этот орган имел аккредитацию в международной организации ИСО, и признавался во всем мире. Специализации и различий в требованиях сертифицирующих органов нет, у них одна задача – проверить выполнение требований ИСО 9001 в СМК предприятия.
11. Международные и российские органы сертификации СМК – их преимущества и отличия.
Наиболее известные международные органы – ТЮФ НОРД (Германия), Ллойд Регистр (Великобритания), Бюро Веритас (Франция). Отечественные органы по сертификации СМК – Госстандарт, Газпромсерт – не имеют аккредитации в международной организации ИСО. Преимущества международных органов в том, что это известные во всем мире и признанные международным органом по сертификации.
12. Что надо делать команде СМК предприятия в межсертификационный период?
Не останавливаться на достигнутом результате, проводить постоянную работу по улучшению функционирования процессов СМК, улучшению качества продукции, оказываемых услуг. Орган по сертификации будет ежегодно проводить наблюдательные аудиты с целью подтверждения действия сертификата и обращать внимание на происходящие улучшения.
Система менеджмента качества или зачем она нужна?
Система менеджмента качества на предприятии - это система стандартов, внедряемых в организации с целью роста уровня производства и соответствия мировым стандартам.
Система менеджмента качества (СМК) – это часть общей системы управления предприятием, которая должна обеспечить стабильность качества продукции или услуг. Методологически, СМК – это система мер, направленных на управление качеством продукта организации.
Для успешного руководства организацией и её функционирования необходимо управлять ею систематически и прозрачным способом.
Мы знаем, что результативные решения – это правильные механизмы их принятия.
В последние годы значительное число компаний пришло к необходимости большей формализации взаимоотношения в коллективе. Обычно это делается за счет внедрения различных правил, регламентов, инструкций. В общем смысле формализация отношений позволяет стандартизировать работу, однозначно распределить обязанности и квалитет ответственности каждого сотрудника, создать определенный уровень предсказуемости (кто, как, чем и в какое время занимается). В работе по повышению уровня формализации компании есть несколько основных аспектов.
Причины, подталкивающие компании к формализации своей работы:
1. Компания стала большой.
Численный рост компании, неспособность руководства планировать и контролировать каждый шаг подчиненного является безоговорочным указанием на то, что регламентация необходима. Можно сказать, что если большая компания не имеет письменных регламентов, то их нужно делать даже не завтра или сегодня, а вчера!
2. Компания быстро растет.
Быстрый рост компании требует максимального внимания к финансам, к долгосрочному планированию, к маркетингу, к оценке конкурентов и т.д. Любой быстрорастущий бизнес, по определению, привлекает внимание, как инвесторов, так и конкурентов.
В быстрорастущей компании, для максимального использования удачной рыночной ситуации должно быть регламентировано все, что возможно. Определяя области регламентации надо исходить из особенностей компании и здравого смысла.
3.Территориальный рост компании.
Если компания начинает экспансию в другие регионы ей необходимы две вещи: удача и правила. Территориальный рост без подкрепления его жесткими регламентами почти обречен. Представьте, не имея перед глазами «Наставления по бизнесу», шеф представительства вынужден принимать решения, руководствуясь лишь своим опытом. И чем выше неопределенность ситуации, чем больше факторов надо учесть, тем сложнее задача руководителя и выше цена ошибки.
При этом части ошибок можно избежать всего лишь, написав правила «Как необходимо себя вести при наступлении события «А». Если проанализировать опыт компаний успешно открывших региональные представительства и в особенности международные, то не найдем ни одной, где решения принимались бы на основе интуиции и собственного понимания «правильности».
Любая сеть может работать, только используя единые стандарты. Самый банальный пример - интернет. Если бы компьютерные узлы, фактически составляющие интернет, понимали бы только свой «язык» и не имели бы общего, то интернета не было бы вовсе. Только наличие общих правил, протоколов, регламентов сделали интернет восьмым чудом света.
4.Руководитель устал быть «нянькой».
Некоторые компании начинают работать в так называемой «семейной атмосфере»: все друг друга знают, все готовы помочь друг другу, обязанности не разделяются. Формально - каждый делает то, что умеет лучше других. Иногда, под влиянием этой «семейной атмосферы» руководитель принимает на себя роль «мамы» или «папы». Он оберегает своих «детей», воспитывает их, выводит на прогулки и пикники. Ошибки, допущенные «детьми» прощаются - «он ведь только два месяца у нас работает, что вы от него хотите». Позже оказывается, что среди «детей» есть особо хитрые и проворные и они давно сидят на шее «родителя». И как любой ребенок они знают, как манипулировать своим родителем для получения желанной игрушки. Отношения таких сотрудников и руководителя ничем не отличаются от сценария « замученный родитель - капризное дитя», ничем, за исключением того, что действие происходит не дома, а на работе! Когда «родитель» осознает, что такое поведение, и такие взаимоотношения далее не возможны, наступает болезненный момент взросления. Он выглядит так: руководитель меняет правила игры, и ставит «дитя» в известность, что с этого момента он достаточно взрослый и сам отвечает за свою работу.
Только наличие четких правил способно раз и навсегда прервать «родительские» взаимоотношения в компании.
Для других компаний слабое место - это продажи.
Например, компания - производитель оказалась не готова к резкому изменению ситуации на рынке. Раньше клиенты стояли в очереди за продукцией. И вдруг телефоны в их отделе сбыта замолчали. В рамках проекта внедрения СМК в этой компании придется буквально «лечить» персонал отдела сбыта от гордыни монополиста, внушать им, что они не просто отдел отгрузки, что кроме входящих звонков, существует ещё и активный поиск клиента, продвижение продукции на рынке.
Кому-то из руководителей хочется навести в компании и в головах ее управленцев порядок. Плюс – порядок в планировании, в производстве, в отгрузке, в доставке, порядок при общении с клиентами; часто - и порядок на рабочих местах. Порядок на рабочих местах - это ступень к особой ветви менеджмента – «Бережливое производство» (lean production, lean manufacturing - англ. lean - постный, стройный, без жира; в России принят перевод «бережливое»). Сейчас это очень модная тема, но заниматься ей имеет смысл только после наведения порядка в головах управленцев.
Это лишь некоторые причины, почему предприятия решаются на внедрение СМК, а затем и на ее сертификацию.
Есть отрасли, для которых высокое качество продукции и стабильность этого качества - это ключ для выхода компании на новые рынки. Например, точная металлообработка. Здесь без наличия у компании результативной СМК вообще «делать нечего». Если кто-то из машиностроителей заявит, что можно обойтись без выполнения в полном объёме требований ISO 9001, то сразу возникает вопрос, а каковы рынки сбыта вашей продукции? В данном случае ответ очевиден, - либо компания довольствуется теми рынками сбыта, которые уже имеет; либо компания является монополистом и ее деятельность – это уже предмет внимания соответствующих государственных структур, контролирующих исполнение антимонопольного законодательства.