Удача

Бюджетирование в деятельности коммерческого банка. Бюджетный цикл в банке. Планирование производится на основе прогнозируемых объемов и видов операций подразделения, значений привлеченных и размещенных ресурсов по их видам и срокам и средним ставкам

Бюджетирование. Кожин В.А., Шагалова Т.В. и др.

Новгород: ННГАСУ, 201 6. - 2 45 с.

В учебном пособии дано краткое изложение дисциплины «Бюджетирование» в соответствии ФГОС 3+ ВО, ориентирующим на компетентностный подход к изучению экономических дисциплин. Материал изложен в доступной, наглядной и сжатой форме с использованием схем, таблиц, графиков и формул. В учебном пособии содержатся: конспект лекций список использованной литературы, контрольные вопросы, глоссарий и приложения. Учебное пособие предназначено для магистрантов, студентов вузов, изучающих экономические дисциплины. Оно также может быть полезно преподавателям, аспирантам и специалистам в их практической деятельности. Учебное пособие «Бюджетирование» «рассмотрено и одобрено на совместном заседании кафедр ФГБОУ ВПО Нижегородского архитектурно-строительного университета от « » 2016 г., протокол №. Рекомендовано к изданию в качестве учебного пособия для магистрантов, обучающихся по направлениям: 38.04.01 «Экономика», 38.04.02 «Менеджмент» и аспирантов, обучающихся по направлению 38.06.01 «Экономика».

Формат: pdf

Размер: 6,1 Мб

Скачать: Rghost

Содержание
Название разделов (модулей) Стр.
Введение 4
Раздел (модуль) 1. Теоретические основы бюджетирования 6
Тема 1.1. Состояние теоретических исследований бюджетирования по материалам 6
литературных источников
Тема 1.2. Мировая практика и место бюджетирования в системе управления 9
предприятием
Тема 1.3. Взаимосвязь и отличие бюджетирования от планирования, плана от 11
бюджета
Тема 1.4. Историко-диалектический подход к пониманию сущности 12
бюджетирования в России
Тема 1.5. Социально - ориентированная концепция развития экономики - основа для 14
обоснования цели бюджетирования
Тема 1.6. Бюджетирование как метод хозяйствования 16
Контрольные вопросы к разделу (модулю) 1 19
Раздел (модуль) 2. Организация бюджетирования 20
Тема 2.1 Анализ элементов бюджетирования как метода хозяйствования 20
Тема 2.2 Научные подходы и методы воздействия на персонал, используемые в 21
системе бюджетирования
Тема 2.3 Принципы бюджетирования 24
Тема 2.4. Функции бюджетирования 25
Тема 2.5 Организация как функция бюджетирования 25
2.5.1.Функция целеполагания бюджетирования 26
2.5.2 Структура управления бюджетированием 30
2.5.3. Делегирование полномочий 31
2.5.4 Организация долговременных партнёрских отношений на основе 39
многоорбитной структуры управления
2.5.5 Регламентация документооборота бюджетирования 41
Контрольные вопросы к разделу (модулю) 2 43
Раздел (модуль 3). Планирование как важнейшая функция 44
бюджетирования
Тема 3.1. Сущность планирования 44
Тема 3.2. Принципы планирования 47
Тема 3.3. Методология планирования в системе бюджетирования 49
Тема 3.4 Бюджетный процесс (цикл), бюджетный период, этапы планирования 52
Тема 3.5. Этапы процесса планирования 53
Тема 3.6. Состав сводного плана (бюджета) 55
Тема 3.7. Организация проведения мероприятий подготовительного периода 57
планирования
3.7.1. Проведение ретроспективного экспресс-анализа «издержки-объем- 57
прибыль»
3.7.2. Разработка плана инновационного развития предприятия 60
3.7.3. Разработка и утверждение цен на продукцию и услуги 65
3.7.4. Разработка и утверждение норм расхода ресурсов на продукцию и 74
услуги и нормативов затрат
Тема 3.8.Разработки планов основой производственной деятельности предприятия 75
3.8.1. Разработка производственной программы предприятия 75
3.8.2.План продаж 85
3.8.3. План производства и сбыта основной производственной деятельности, 86
подсобных и обслуживающих производств предприятия
3.8.4. Расчёт производственной мощности предприятия 88
3.8.5. Расчёт потребности основных и вспомогательных материалов и затрат 92
на их закупку и создание складских запасов
Тема 3.9 План по труду и бюджет фонда заработной платы 93
Тема 3.10. Разработка плана инвестиционной деятельности 100
3.10.1. План инвестиционной деятельности 100
3.10.2. Бизнес- план 104
Тема 3.11. План себестоимости продукции ПО
3.11.1. Расчёт бюджета общепроизводственных расходов 116
3.11.2. Расчёт бюджета общехозяйственных расходов 118
3.11.3. Калькулирование себестоимости продукции 122
3.11.4. Бюджет затрат на производство и реализацию продукции 123
Тема 3.12.План социального развития предприятия 127
Тема 3.13. Финансовое планирование 130
3.13.1 Теоретические основы финансового планирования на предприятии 130
3.13.2. Состав финансового плана 134
3.13.3 Порядок составления бюджетов, входящих в сводный финансовый 134
бюджет
Контрольные вопросы к разделу (модулю) 3 140
Раздел (модуль) 4. Контроль и анализ исполнения планов (бюджетов) 141
Тема 4.1. Организация системы учёта 141
Тема 4.2 Экономический анализ деятельности предприятия 145
4.2.1. Анализ выполнения плана по объему производства и реализации 148
продукции
4.2.2 Анализ показателей себестоимости продукции 151
4.2.3 Анализ факторов, влияющих на прибыль организации 154
4.2.4. Анализ финансового состояния предприятия 156
4.2.5. Рейтинговая оценка финансового состояния предприятия 169
4.2.6. Рейтинговая оценка финансового состояния центров финансовой 172
ответственности (ЦФО)
4.2.7.Модели диагностики прогнозирования банкротства 173
предприятия
Тема 4.3. Организация мотивации персонала в условиях бюджетирования 179
Тема 4.4. Организация контроля и регулирования процесса бюджетирования 189
4.4.1 Организация внутреннего контроля 189
4.4.2 Организация регулирования 192
Тема 4.5. Проблемы автоматизации бюджетирования 200
Контрольные вопросы к разделу (модулю) 4 208
Заключение 209
Список использованной литературы 211
Глоссарий 216
Приложения 225



Марков М.А.,
экономист, банковский
аналитик, социолог

За последнее время слово «бюджетирование» стало очень часто использоваться в российской деловой среде. Появилось много компаний, которые утверждают, что они активно используют технологию бюджетирования в своей системе управления.

Тем не менее на многих российских предприятиях, в том числе и в коммерческих банках, бюджетирования как такового нет. Точнее говоря, оно не работает или работает далеко не в полную силу, да и то в краткосрочной, и реже в среднесрочной, перспективе. Да, присутствуют отдельные элементы бюджетирования, но интегрированной системой бюджетирования мало кто из компаний может похвастать, в том числе коммерческие банки.

Для целей определения ключевых понятий системы и непосредственно процесса бюджетирования направлена подготовка настоящего цикла статей. Тема представляется еще более интересной на фоне нестабильной финансовой ситуации, когда сокращение расходов и поиск альтернативных источников доходов актуально как никогда.

В современной экономике принято говорить о трех стандартных финансовых бюджетах, которые
содержат сводную информацию о финансово-экономическом состоянии компании: бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет по балансовому листу (ББЛ). Сразу нужно сказать, что эти термины не являются общепризнанными. Например, БДР некоторые компании называют бюджет прибылей и убытков, бюджет прибыли и т. д. БДДС могут называть кассовым бюджетом, бюджетом Cash Flow и т. д. ББЛ могут называть прогнозный баланс, бюджет активов и пассивов и т. д.

На самом деле, конечно же, неважно, как называть эти три финансовых бюджета. В то же время важно отметить тот факт, что система бюджетирования и сам бюджетный процесс в коммерческом банке несколько отличаются от систем бюджетного планирования на коммерческом (небанковском) предприятии. Определенную роль играет и тот факт, что ключевое значение в коммерческих банках, как правило, отдается не бухгалтерским, а управленческим формам отчетности, большинство из которых разработано с учетом специфики функционирования конкретного банка и пожеланий руководства кредитной организации. Соответствующим образом стоит относиться к бюджетному планированию в банках, при этом можно выделить следующие типовые для банков формы бюджетов:
1) бюджеты доходов и расходов (бюджеты АХР, ИД и КВ);
2) бюджет балансовый (бюджет активов и пассивов).

При этом, как было отмечено выше, ключевая роль отведена именно управленческому, а не бухгалтерскому учету. Следует отметить также и то, что в России тема бюджетирования как инструмента управления финансовой деятельностью предприятия недостаточно широко изучена и слабо освещена как в учебной литературе по теории финансов, так и в работах, помещенных на страницах журналов и газет, в прочих средствах массовой информации. Наиболее интересные работы можно встретить лишь в узком кругу переводных изданий и на специализированных семинарах. Вообще экономический анализ банковской деятельности в части ведения бюджетно-финансовой дисциплины является одним из наиболее интересных вопросов в сфере подготовки управленческой и финансовой отчетности в банках. Важно также, что временно исключая из сферы обсуждения технические особенности ведения бюджетно-финансовой дисциплины в кредитных организациях, будем опираться на технико-экономическую (небухгалтерскую) составляющую «ведения и контроля бюджетов» и ее анализ. Связано это, в частности, с тем, что практически используемое в современных российских банках (и не только) понятие «бюджет» более узкое. Большинство менеджеров оперирует этим понятием применительно к документу, формирующему в количественном выражении план доходов и расходов на календарный год. Таким образом, обобщая мнения российских и западных специалистов, в настоящей работе будем использовать следующее определение понятия «бюджет» – это формализованное выражение затрат и эффекта от совокупности утверждаемых плановых решений для компании в целом и в разрезе отдельных подразделений и сегментов деятельности. Бюджет не может существовать вне плана, как форма не может существовать вне содержания. С другой стороны, планирование на предприятии может осуществляться без составления сводного бюджета как разработка целевых показателей для отдельных подразделений и по отдельным сегментам производственно-хозяйственного цикла, без «сквозного» охвата бизнеса. Таким образом, с практической точки зрения бюджет представляет собой документ с цифрами, включающий в различной степени агрегации доходы, расходы и соответственно прогнозную прибыль. «Бюджетирование» в этом случае можно определить как систему управления банком посредством построения и исполнения взаимосвязанных бюджетов, отражающих в количественном и стоимостном выражении контролируемые аспекты деятельности отдельного подразделения или всего банка в целом. Бюджетирование является составной частью процесса финансового планирования, поскольку последнее включает в себя, помимо бюджетирования, конкретные мероприятия, направленные на достижение поставленных текущих либо стратегических целей и более широкий ряд показателей, необходимых для анализа и контроля деятельности банка или отдельного подразделения. Так, в состав финансового плана, помимо доходов и расходов, обычно включаются объемные и количественные показатели, например, объем выданных кредитов, количество привлеченных депозитов, размер и состав эмиссии банковских карт и т. п.

Максимально обобщив основные модели формирования бюджетов, выделим следующие:
«сверху вниз» – ключевые данные о планируемом уровне затрат всей организации формируются на уровне менеджеров высшего звена с учетом тактических и стратегических целей; «снизу вверх» – ключевые данные о затратах формируются в разрезе каждой структурной единицы на уровне менеджеров низшего звена и сводом передаются в головную организацию; «комбинированная» – основывается на ключевых особенностях вышеназванных моделей.

Бюджет текущих расходов (АХР) – это внутренний документ, устанавливающий максимально допустимые суммы текущих расходов на плановый период.

Бюджет инвестиционной деятельности – это внутренний документ, устанавливающий максимально допустимые суммы расходов банка по реализации инвестиционных проектов в составе одного или нескольких плановых периодов.

Бюджет капиталовложений – это внутренний документ, устанавливающий максимально допустимые суммы капиталовложений на плановый период.

Бюджет открытия – это внутренний документ, устанавливающий предельно допустимые суммы как по бюджету капиталовложений, так и по бюджету текущих расходов, планируемые на начальном этапе создания предприятия или нового структурного подразделения. Бюджет открытия должен обеспечить полное введение нового структурного подразделения в процесс работы всей организации и быть минимально достаточным для функционирования вновь созданного подразделения. Как правило, применяется при разработке финансовой части технико-экономического обоснования открытия новых филиалов, дополнительных офисов и т. п. Может подразумеваться так же, как бюджет инноваций.

Экономия средств – положительный остаток средств по конкретной статье расходов по итогам исполнения бюджета в прошлых отчетных периодах. Может быть использована на покрытие непредвиденных расходов в текущем периоде, если альтернативный источник привлечения средств не найден.

Центр финансового учета (ЦФУ) – единица учета по финансовой структуре, имеющая персонально ответственного менеджера. ЦФУ также называют центром ответственности (ЦО). ЦФУ классифицируются с точки зрения их отношения к доходной и расходной части бюджета банка. Наиболее общей классификацией является деление ЦФУ на центры прибыли и центры затрат.

Центр прибыли (ЦП) – структурное подразделение банка (или совокупность частей подразделений или группа подразделений), основной задачей которого является получение дохода от третьих лиц или привлечение ресурсов.

Центр затрат (ЦЗ) – структурное подразделение банка (или совокупность частей подразделений или группа подразделений), которые, как правило, обеспечивают поддержку, управление и обслуживание функционирования центров прибыли и непосредственно не приносят дохода.

Бизнес-направление – группировка центров прибыли и центров затрат по принципу полной принадлежности к некоторому внутреннему хозрасчетному бизнесу. За каждым бизнес-направлением закрепляется куратор из числа менеджеров банка высшего звена.

Центр инфраструктуры – группировка центров затрат, выполняющих однотипные функции, например обеспечивающие или управленческие.

Далее для получения самого общего представления о формировании бюджетов расходов в коммерческом банке и учитывая высокую эффективность иллюстративных материалов, предлагаю поэтапно рассмотреть порядок согласования и формирования бюджетов филиалов в форме графической схемы (рис. 1) на примере крупного банка («комбинированная» модель).

1. Итак, первоначальное формирование бюджетов текущих расходов и капиталовложений начинается на уровне филиала банка: каждое структурное подразделение на основании данных прошлого года (и особенно IV квартала), а также с учетом информации по имеющимся договорам и целевых установок, полученных от головной организации и топ-менеджмента банка, предоставляет на визирование главному бухгалтеру и директору (зам. директора, и.о. директора) филиала проект бюджета, каждый в своей части. Ответственный исполнитель, главный бухгалтер и директор филиала сводят полученные данные по формам бюджетов, утвержденных внутренними нормативными документами банка, после чего производят первичную оценку рациональности и «адекватности» составления бюджета.

2. После того, как руководство филиала подготовило первичный проект бюджетов расходов, оно вместе с приложенным ТЭО, включающим подробную расшифровку состава затрат, информацию о предварительных итогах исполнения бюджетов текущих расходов и капиталовложений за год, предшествующий плановому, с указанием причин, повлекших неисполнение плановых объемов ассигнований, направляет его в курирующую региональную дирекцию. Ответственные сотрудники региональной дирекции в свою очередь проводят анализ присланных проектов бюджетов и в случае необходимости производят необходимые уточнения и корректировки, уведомляя о них подведомственные филиалы. После приведения бюджетов филиалов в региональных дирекциях проекты бюджетов с пакетом необходимых документов и приложенными экономическими обоснованиями направляются уже непосредственно в бюджетно-финансовый департамент банка (БФД).

3. Этот этап является ключевым в процессе рассмотрения и согласования проектов бюджетов филиалов и ГК банка, так как именно на этом этапе БФД оценивает адекватность поставленных бюджетных планов, эффективность работ структурных подразделений банка, в случае необходимости проводится перераспределение расходных/доходных статей по центрам затрат (местам ценообразования), сверяются данные присланных проектов бюджетов с базой хозяйственных договоров, на основании которых непосредственно и планируется большинство статей расходов. На практике возможна ситуация, когда данную функцию для некоторых филиалов выполняет непосредственно курирующая региональная дирекция, правда, с согласованием с БФД.

4. Данный этап плавно вытекает из третьего и перетекает в пятый. Суть данного этапа заключается в согласовании проектов бюджетов с руководителями функциональных (читай – бизнес) направлений (далее – БН), с каждым по соответствующему направлению расходов. Руководители БН оценивают рациональность представленных проектов бюджетов по своим направлениям и в случае необходимости вносят корректировки с обязательным уведомлением об этом БФД. После завершения указанной проверки руководители БН по согласованию с руководителем БН «Региональные дирекции и филиалы» (исполнительный вице-президент) подписывают проекты и направляют данные пакеты вицепрезиденту, непосредственно курирующему бюджетный процесс и БФД.

6. Наконец, шестой этап – завершающий. Не позднее чем за пять дней(1) до начала планового периода проекты бюджетов расходов и капиталовложений филиалов с визами директора БФД и финансового руководителя БН «Региональные дирекции и филиалы» направляются на согласование вице-президенту, курирующему бюджетный процесс. Далее вице-президент представляет согласованные проекты бюджетов на утверждение президенту банка не позднее пятого рабочего дня первого месяца планового периода.

(1) Важно понимать, что сроки, установленные здесь в качестве примера, могут отличаться в зависимости от размера компании и особенностей ведения бюджетно-финансовой дисциплины.

7. В случае, когда президентом банка по каким-либо причинам не подписаны варианты присланных проектов бюджетов, цикл повторяется в зависимости от дальнейшего указания руководителя кредитной организации.

Типовыми уровнями агрегации (читай – бюджетов) в любых бюджетных системах(1) являются:
1) по видам (укрупненный функциональный – по направлениям расходования денежных средств);
2) постатейный (функциональный);
3) по подстатьям (напрямую указываются конкретные расходы).

Как правило, суть бюджетных уровней остается типовой для всех коммерческих банков, меняется только принцип составления бюджетного классификатора. Обозначения конкретных бюджетных уровней в различных организациях происходит по-разному: где-то цифровая кодификация, где-то буквенная, реже – смешанная. Причем формат кодификации бывает крайне сложным и экономически нерациональным как для использования, так и для понимания(2).

В конечном же итоге в независимости от того, на каком уровне согласованы расходы (как правило, это перераспределения, необходимые на покрытие статей расходов), решение об использовании бюджетных средств принимает дирекция по финансам во главе с финансовым директором, уполномоченным главой организации (президентом банка, председателем правления, директором, управляющим и т. п.) на решение любых финансовых вопросов кредитной организации с правом первой подписи и в конечном итоге отвечающим за финансовые результаты банка. Важно, что без принятия конечного положительного решения вышеназванными лицами никаких действий по движению бюджетных средств теоретически предприниматься не может. Если конкретные расходы (или доходы) не согласованы финансовым директором, их просто нет и не будет.

Типичными причинами невыполнения планов бюджетов по текущим расходам либо по капиталовложениям являются:
- внеплановый рост цен;
- потребности в дополнительных закупках;
- непредвиденное изменение налоговых ставок;
- элементарное несоблюдение бюджетно-финансовой дисциплины организации ответственными лицами организации (человеческий фактор);
- непредвиденное изменение условий по действующим хозяйственным договорам и по внутрифирменным нормативным документам;
- чрезвычайные расходы, «откаты»;
- вынужденные внеплановые расходы, связанные с изменением законодательства;
- прочие факторы (нестабильная финансовая и политическая обстановка в стране, регионе).

С учетом вышесказанного можно констатировать, что грамотно построенная финансовая структура банка позволяет эффективно управлять внутренними хозрасчетными «бизнесами» по следующей технологии:
1) через систему бюджетов центров ответственности для каждого бизнес

(1) Аналогию можно провести даже с бюджетной системой государства (двухуровневая / трехуровневая).
(2) О принципах формирования бюджетного классификатора читайте третью статью из цикла «Основы бюджетирования в коммерческом банке».

2) направления определяются плановые показатели их деятельности;
3)по истечении планового периода и учета фактического исполнения бюджетов анализируются результаты работы каждого ЦО и его вклад в развитие «бизнеса»;
4) проводится сравнительная оценка рентабельности «бизнесов»;
5) принимается решение о развитии наиболее прибыльных бизнес-направлений.

В качестве подведения итогов по рассмотренному вопросу предлагаю выделить основные плюсы внедренной системы бюджетирования на предприятии:

1. Наиболее важным, на наш взгляд, достоинством системы бюджетирования является полное подчинение всех финансовых потоков организации единой системе мониторинга и контроля расходования бюджетных средств. Это существенно влияет на снижение рисков организации.
2. Грамотно построенные и так называемые «расписанные» бюджеты позволяют контролировать и анализировать работу структурных подразделений компании в части ведения бюджетно-финансовой дисциплины, позволяя тем самым выявить более эффективные.
3. Косвенно относящимся к Банку, но при этом довольно интересным преимуществом ведения системы бюджетирования на предприятии является то, что само наличие «расписанного» бюджета выступает эффективным средством борьбы с так называемыми «откатами»(1), само существование которых, впрочем, довольно спорно. Бюджеты закупок обычно составляются на год, имеют разбивку на более короткие тактические промежутки – месяцы, кварталы, реже полугодия. Соответственно ни одна сделка не может пройти мимо казначейства, сверх бюджета или без согласования. А вносить коррективы в бюджеты текущих расходов помимо чрезвычайных обстоятельств считается плохой практикой и говорит прежде всего о слабом планово-аналитическом отделе компании со всеми вытекающими последствиями.
4. При использовании автоматизированного программного комплекса (автоматизированная система бюджетирования, к примеру, от EGAR или Sun Systems) ведение, контроль и анализ исполнения бюджетов даже по крупному многофилиальному предприятию возможно осуществить малым числом специалистов, что позволяет свести затраты на оплату труда сотрудников и оборудование дополнительных рабочих мест к минимуму, не ослабляя при этом уровень и качество мониторинга финансовых потоков организации.

Литература
1. Амириди Ю. Бюджетирование и управление эффективностью банковского бизнеса: три примера из практики // Банки и технологии. – 2004. – № 4.
2. Дискин И. Управленческий учет и бюджетирование в банке – дорогая игрушка или назревшая необходимость: [Электронная версия]. – Режим доступа: bankir.ru.

(1) Откат – особая техника клиентской аттракции. По сути представляет собой форму бонусного вознаграждения ключевых фигур в сфере ведения закупочной деятельности при достижении или потенциальном достижении взаимовыгодных результатов. В просторечии – взятка.

Также по этой теме.


Вопросы бюджетирования в последнее время наиболее остро встали перед руководителями многих коммерческих банков. Это обусловлено тем, что в в связи со снижением доходности банковских операций в условиях конкурентной борьбы за клиентов необходимо повышать эффективность деятельности своих организаций. Одним из способов достижения этой цели является применение или совершенствование системы бюджетирования.

Данная статья посвящена краткому изложению основных принципов комплексной технологии бюджетирования, полученной в результате обобщения опыта работы специалистов по бюджетированию многих банков и предприятий. Отличительной особенностью этой технологии является то, что ее разработка проходила при неуклонном следовании трем принципам:

  • Следование современным тенденциям в области управления коммерческой организацией.
  • Использование реальных технологий бюджетирования, проверенных на практике.
  • Проектирование системы автоматизации процесса бюджетирования совместно с разработкой его технологии.

Современные тенденции в области управления декларируют, что построение системы бюджетирования в настоящее время должно основываться на глубоком изучении рынка, понимании клиентуры и контрагентов банка, а также вовлечении в процесс бюджетирования и управления банком большого количества руководителей и специалистов разного уровня ответственности (см. Нильс Расмуссен, Кристофер Дж.Эйхорн "Бюджетирование сегодня: обзор и тенденции", John Wiley & Sons; 2000, ISBN: 0471392073).

Применение элементов практических технологий, наоборот, позволяет не отрываться от действительности, а применять механизмы, гарантированно дающие положительный результат. Использование практического опыта тем более ценно, что оно позволяет существенно снизить затраты при внедрении или совершенствовании системы бюджетирования.

Проектирование системы автоматизации одновременно с разработкой технологии бюджетирования позволяет проверить ее на предмет непротиворечивости и достаточности информации при ее реализации. Действительно, описание технологии бюджетирования в алгоритмах и информационных потоках позволяет устранить двусмысленность и нечеткость ее отдельных элементов.

Возможно, некоторым специалистам такой подход в разработке системы бюджетирования покажется несколько необычным. Однако, любая технология управления бизнесом (а бюджетирование является частью этой технологии) является результатом применения знаний и получения опыта конкретными руководителями и специалистами. Бюджетирование не является продуктом законотворчества, определяющим единые правила и нормы работы для всех.

Итак, рассмотрим вначале, какие понятия и технологии традиционно относятся к бюджету, а затем - какие трансформации они претерпевают при расширении области применения финансового планирования и контроля до задач по управлению бизнес-деятельностью банка в целом.

Бюджет, как финансовое отражение деятельности банка

Традиционно, когда говорят о бюджете, то имеют в виду постатейное планирование и учет доходов и расходов в разрезе Центров прибыли и Центров затрат. При этом основное внимание уделяется финансовому отражению деятельности банка. Итак, к основным понятиям бюджета относятся:

  • Центры учета, которые определяются как места возникновения доходов и расходов - Центры прибыли и Центры затрат. Состав и иерархия Центров учета определяет финансовую структуру банка, которая, как правило, не всегда совпадает с его организационной структурой. Например, Центром прибыли может являться как Управление по работе с клиентами, так и кредитный отдел. При этом они могут иметь различный состав доходных статей. Также выделяются Центры финансовой ответственности, включающие в себя функции как Центров прибыли, так и Центров затрат. Ими могут быть достаточно самостоятельные филиалы банка или специализированные проекты. Под Центрами финансирования или Центрами финансового управления обычно понимают Казначейство банка.
  • Бюджетный план, состоящий из статей доходов и расходов, является составной частью управленческого плана счетов. Состав статей бюджетного плана отражает взгляд руководства банка на то, какие показатели деятельности банка должны быть подвержены планированию и контролю. Обычно основой для разработки бюджетного плана в банках является Форма N102, содержащая широкий перечень статей доходов и расходов, а также статей по распоряжения прибылью или компенсации убытков.
  • Финансовый план или платежный календарь, разработка которого является завершающей стадией бюджетного планирования. В процессе разработки финансового плана (платежного календаря) выполняется агрегация значений бюджетных строк с однородными финансовыми инструментами в пределах планируемого бюджетного периода. Платежный календарь в свою очередь является исходной информацией для выполнения работ по управлению финансами, поскольку содержит в себе информацию о движении средств в разрезе финансовых инструментов, а не в разрезе статей доходов и расходов.

Традиционная технология бюджетирования ориентируется в первую очередь на финансовое описание деятельности банка. Различаются работы по постановке технологии бюджетирования и работы по ее исполнению:

  • Постановка системы бюджетирования начинается с построения финансовой структуры банка и разработки плана статей доходов и расходов. Затем те или иные статьи доходов и расходов закрепляются за ответственными специалистами и руководителями, которые заполняют их при планировании и учете. Консолидация бюджетных планов требуется в случае применения иерархической финансовой структуры банка. Таким образом определяется состав участников процесса бюджетирования и распределяются их роли в этом процессе.
  • Выделение прямых и косвенных затрат, постоянных и переменных доходов и расходов является важным элементом технологии бюджетирования. Результатом этой работы является группировка статей доходов и расходов, обусловленная не целями планирования и контроля, а определяемая применением сходных технологий планирования и учета. Например, доходы от расчетного или кассового обслуживания, комиссии от обслуживания кредитных карт во многом подвержены поведению клиентуры банка и являются переменными или условно постоянными статьями. В этом случае более применимы статистические методы планирования, базирующиеся на обработке исторических данных обслуживания клиентов. В свою очередь, затраты на аренду помещений, охрану и коммунальные услуги являются постоянными и планирование их целесообразно выполнять на основании заключенных договоров. Доходы от кредитования или работы с векселями являются прямыми доходами соответствующих Центров прибыли. При их планировании необходимо учитывать интегрируемую оценку риска, которая в бюджете может быть трансформирована в набор бюджетных планов, отражающих различные варианты развития событий (примеры планов: оптимистичный, пессимистичный, оптимальный).
  • Полный состав этапов при выполнении бюджетирования представлен в виде планирования, учета, контроля исполнения и анализа бюджета. В простейшем случае руководители обходятся учетом фактического исполнения и анализом бюджета.

Традиционные понятия и технологии бюджетирования ориентированы на финансовое выражение бизнеса банка в целом. При этом для планирования и учете значений статей бюджета используются такие понятия, как договора, заявки на приобретение техники, может выполняться нормирование труда сотрудников, учитывается сезонность востребованности банковских услуг. То есть используются понятия, не относящиеся напрямую к задаче финансового планирования.

Новые направления в области бюджетирования

В последнее время все больше уделяется внимания ряду задач из области управления бизнес-деятельностью, связанных с ориентацией бизнеса на потребителя, изучения рынка, "тонкого" планирования, а именно:

  • Управление эффективностью деятельности подразделений и персонала
  • Управление составом и качеством банковских услуг
  • Анализ клиентской базы
  • Анализ поставщиков товаров и услуг, а также контрагентов и партнеров по бизнесу.

Обычно эти задачи рассматриваются как самостоятельные и не связываются напрямую с бюджетированием. При этом связь между ними все же существует, поскольку любая из этих задач также может иметь свое финансовое выражение. Поэтому, если установить связь по финансам между бюджетом и различными направлениями по управлению бизнес-деятельностью, то можно говорить о новых технологиях бюджетирования, которые раздвигают границы финансового управления до масштабов комплексного планирования и учета бизнес-деятельности банка.

Рассмотрим, как можно решать эти задачи с применением технологии бюджетирования:

  • Управление деятельностью подразделений и персонала. Чтобы сформировать бюджет доходов и расходов в разрезе подразделений, необходимо выполнить переход от структуры доходов и расходов по Центрам учета (финансовой структуры) к доходам и расходам по подразделениям и филиалам (организационной структуре). С этой целью применяются различные алгоритмы распределения (разноски) значений статей бюджета. Например, доходы от кредитования могут быть распределены по подразделениям в соответствии с суммой окладов сотрудников, занятых в кредитовании (использование косвенного учета квалификации сотрудников); затраты на телефон удобно разносить согласно численности сотрудников в подразделениях. Часть доходов и расходов может быть автоматически перенесена от Центров учета на подразделения, если существуют локальные совпадения финансовой и организационной структуры банка. Наиболее характерные совпадения - это филиал в организационной структуре и соответствующий ему Центр финансовой ответственности в структуре финансовой. После выполнения таких разносок выполняется полноценный анализ эффективности деятельности подразделений и персонала.
  • Управление составом и качеством банковских услуг. Для решения этой задачи, а также для выполнения оценки доходности и эффективности бизнесов банка также возможно использовать результаты бюджетирования по Центрам учета. В этом случае выполняется разноска статей или прямое отнесение доходов и расходов на основании договоров, платежных документов и сделок в разрезе банковских услуг. При этом планирование доходов и операционных расходов удобнее производить в плоскости банковских услуг и продуктов, а затем отражать их в финансовой структуре бюджета по Центрам учета. Такой подход обеспечивает повышение качества информации как при планировании, так и при учете бизнес-деятельности банка.
  • Анализ и управление клиентской базой банка. Выполнить анализ клиентской базы банка можно на основании информации о доходности клиентской базы как по группам клиентов, так и индивидуально - для каждого. Для этого необходимо выполнить разноску доходной части бюджета в разрезе клиентов. Эта дополнительная разноска и прямой учет не составляет труда, поскольку исходная информация об исполнении бюджета всегда имеет ссылку на конкретного клиента или группу клиентов банка. После этого можно выполнять оценку структуры и качества клиентской базы, а также ранжирование клиентов и групп клиентов. Информация о клиентской базе также используется при планировании доходной части бюджета.
  • Анализ поставщиков, контрагентов и партнеров по бизнесу. Решение этой задачи также возможно с ориентацией на бюджетирование. Выявление выгодных и невыгодных контрагентов, надежных и ненадежных партнеров, отслеживание миграции контрагентов из одной классификационной группы в другую, также как и в случае с клиентской базой банка может быть основано на финансовой информации об исполнении бюджета.
  • Управление хозяйством банка. Существует распространенная практика, когда вносятся коррективы в понятие Центров затрат и Центров прибыли, классификацией их с точки зрения потребляющих и обеспечивающих подразделений. АХО, Управление автоматизации, Служба безопасности банка, являясь Центры затрат, в тоже время рассматриваются как обеспечивающие подразделения. Все остальные Центры учета (как Центры прибыли, так и Центры затрат) являются потребляющими. При таком подходе в систему бюджетирования включаются дополнительные механизмы разноски затрат, переносящие расходы обеспечивающих подразделений на потребляющие. При этом возможно не только использование механизмов разноски, но и прямое переотнесение затрат с обеспечивающих подразделений на потребляющие в случае целевых использований фондов. Бюджетирование по Центрам учета в плоскости обеспечивающих и потребляющих подразделений позволяет обеспечить эффективное управление материальными ресурсами банка, минимизировать закупочные цены на товары и услуги.
  • Управление ресурсами банка. Задача по управлению ресурсами банка имеет два вида связи с задачей бюджетирования. Во-первых, график платежей в разрезе финансовых инструментов является исходной информацией для Казначейства банка при выборе стратегии по управлению ликвидностью и рисками. Во-вторых, характеристика Центров учета в разрезе подразделений привлекающих ресурсы (пассивные операции) и подразделений их размещающих (активные операции) позволяет планировать и контролировать эффективность использования финансовых ресурсов банка. Для решения этой задачи выполняется разноска доходности размещаемых ресурсов в расчете на убыточность привлекаемых ресурсов. В случае применения внутреннего ценообразования при передаче ресурсов от одного подразделения к другому изменяется логика планирования доходов и расходов в этих центрах учета. В этом случае разноска доходов и расходов заменяется на учет прямых доходов и расходов между подразделениями. Бюджетирование в отдельных плоскостях как хозяйственных расходов, так и доходов и расходов от бизнес-деятельности позволяет получить более точную картину при оценке эффективности использования ресурсов. Это равнозначно относится как материальным, так и финансовым и трудовым ресурсам банка. Дело в том, что порой уровень накладных расходов становится соизмеримым с уровнем расходов от бизнес-деятельности в ряде Центров учета, что негативно сказывается при их оценке с точки зрения управления ресурсами.

Преимущество технологии комплексного бюджетирования заключается в том, что при таком подходе можно рассматривать эти задачи бюджетирования независимо друг от друга, сохраняя при этом целостность общей финансовой картины. Так, можно сосредоточиться на наиболее узком направлении деятельности банка и применять управленческие воздействия более целенаправленно, чем при использовании бюджета только в классическом его понимании. Например, в банке большие накладные расходы - необходимо акцентировать внимание на анализе и управлении хозяйством банка, плохо с привлекаемыми ресурсами - выполняется анализ деятельности контрагентов. Неважно обстоят дела с доходами - надо применить анализ банковских услуг и клиентской базы. При этом не происходит отрыва от центральной составляющей бюджетирования - его финансовой структуры. Эта структура является универсальной связующей и согласующей для всех составляющих направлений комплексной задачи бюджетирования. Таким образом, уделив внимание тому или иному направлению, можно переходить к другой по важности задаче, оставаясь при этом уверенным в том, что решенные задачи автоматически увязаны с другими.

Многомерный анализ бюджета

Существует еще один уровень управления бизнес-деятельностью, возникающий на пересечении информации по отдельным направлениям бюджетирования. Для выполнения такого рода анализа уже не нужны дополнительные разноски значений статей. Достаточно использовать для совместного анализа данные различных направлений:

  • Анализ доходов и расходов подразделений банка в разрезе банковских услуг. Это направление дает представление о том - какие услуги в каких подразделениях выполняются эффективней. Можно выполнить анализ участия различных подразделений в выполнении тех или иных банковских услуг. В результате выполнения такого рода анализа может быть обнаружено, что выгодней некоторые подразделения выделить в Центры финансовой ответственности, если основная часть операций сосредоточена в них. Также можно оценивать деятельность филиалов по доходности в разрезе банковских услуг. Эта информация может быть полезной при расчете внутренних цен на ресурсы и услуги.
  • Анализ доходов и расходов от клиентов и групп клиентов в разрезе банковских услуг. Он дает возможность управлять составом и качеством услуг в клиентской базе. Результаты анализа также являются ценной информацией при выполнении работ по расчете цен на банковские услуги. Эта информация незаменима при подготовке управляющих решений по изменению структуры групп клиентов в разрезах видов бизнесов банка.
  • Анализ доходов и расходов от операций с контрагентами или поставщиками товаров и услуг в разрезе банковских услуг или товарно-материальных ценностей. Здесь решаются задачи по выявлению миграцию контрагентов из выгодных в невыгодные по тем или иным услугам. Например, может оказаться, что с каким-либо контрагентом невыгодно стало работать по МБК, но зато стоит увеличить с ним объем операций по наличным операциям. Также можно выявить, что давний поставщик компьютерной техники для банка уже становится невыгодным и необходимо принимать решение о переориентации на другого поставщика.

В рассмотренной технологии бюджетирования остались незатронутыми вопросы по управлению активами, капиталом, ликвидностью, рисками. Это сделано не случайно, поскольку их решение возможно лишь применительно к Центрам финансовой ответственности, которым является банк в целом или достаточно самостоятельные филиалы. Также решение этих задач является иным взглядом на бизнес-деятельность банка - с позиций оценки и прогноза таких результатов деятельности банка, как надежность, устойчивость и т.д. Кроме того наблюдаются отличия и в технологии решения этих задач. Гораздо проще и более эффективно выполнять подобные оценки и расчеты, отталкиваясь от текущего финансового состояния банка. При этом первичная информация, используемая в процессе бюджетирования - договора, планируемые платежи, контракты и т.д. также может быть использована и для расчета прогнозируемого финансового состояния банка.

Другое отличие технологий заключается в том, что потребителями информации о надежности и устойчивости банка может являться не только руководство банка, но и внешние по отношению к банку субъекты: государство, налоговые органы, акционеры, клиенты. Поэтому для получения значений одних и тех же показателей могут применяться разные методики оценки деятельности банка. В этом и заключается отличие такого рода анализа от технологии бюджетирования бизнес-деятельности, поскольку бюджетирование ориентировано исключительно на задачи руководителя, управляющего бизнесом банка.

Предложенная технология является гармоничной схемой управления банком, основанной на комплексном бюджетировании. Эта модель является синтезом многих технологий и школ. Примечательной ее особенностью является то, что построение комплексной системы бюджетирования можно начать с малого и постепенно наращивать атрибутику бюджетирования, ясно понимая промежуточные этапы, а также конечную цель процесса совершенствования структуры управления банком. Придерживаясь предложенной технологии, можно постепенно перейти от финансового управления банком к полноценной системе управления его бизнесом. Для того, чтобы на практике применить эту технологию, необходимо решить ряд организационных и консультационных вопросов. Здесь необходимо как желание руководства банка внедрить эффективную систему бюджетирования, так и наличие квалифицированных специалистов, способствующих процессу внедрения системы. Единственный вопрос, который уже можно смело назвать решенным - это обеспечение технологии бюджетирования с точки зрения автоматизации ее процессов. Этот вопрос уже давно был исследован автором статьи и реализован на практике.

В настоящее время банковскую систему нашей страны можно квалифицировать как развивающуюся. Она характеризуется усилением конкурентной борьбы, расширением ассортимента банковских продуктов и услуг, увеличением объема операций, расширением банковских филиальных сетей. Эффективность банковской деятельности в таких условиях во многом зависит от системы банковского менеджмента.

Между тем, существующие современные проблемы банков, выраженные в его слабой деловой активности в сравнении со странами Запада, нехватки денежных средств и т.д., нередко связаны с недопониманием либо игнорированием важнейшей составной части банковского менеджмента – финансового планирования. Низкий уровень финансового планирования деятельности коммерческих банков является одним из факторов, сдерживающих развитие банковской деятельности.

В последнее время перед руководителями многих коммерческих банков особенно остро встали вопросы финансового планирования деятельности банка в целом и его подразделений, определения себестоимости банковских услуг, изыскания коммерческими банками внутренних резервов выживания. В связи с этим повышается роль внутрибанковского финансового планирования, предполагающего введение системы оценки эффективности работы различных подразделений банка и отдельных направлений его деятельности.

Инструментом управления, призванным решить существующее многообразие задач коммерческих банков посредством повышения эффективности финансового планирования и управления в целом, является бюджетирование. Кроме того, в настоящее время бюджетирование является инструментом усиления контроля за расходованием ресурсов, сбалансирования движения денежных средств, организации эффективной оценки деятельности коммерческого банка и перспективности тех или иных направлений бизнеса и т.д.

Бюджетирование – один из эффективных инструментов управления, который при грамотном подходе к его использованию позволяет коммерческому банку эффективнее зарабатывать прибыль и управлять финансовыми потоками.

Бюджетирование позволяет руководителям своевременно и адекватно реагировать на изменение внешних и внутренних условий и согласовывать с ними деятельность коммерческого банка

Бюджетирование помогает более эффективно принимать решения, выполнять эти решения и контролировать их выполнение. То есть система бюджетирования позволяет заранее оценивать будущие результаты решений, которые нужно принимать сегодня.

Бюджетирование как инструмент управления еще хорош и тем, что охватывает практически все области деятельности компании. Поэтому, когда компании активно используют технологию бюджетирования, хочет она того или нет, все равно вынуждена будет следить и оценивать, насколько эффективна она в целом и во всех своих функциональных областях деятельности, насколько эффективно работают подразделения/филиалы компании.

В основе бюджетирования лежит принцип «управления по центрам ответственности», согласно которому руководители подразделений и другие работники компании несут ответственность за планирование и выполнение целевых показателей, которые связаны с осуществлением их деятельности.

Бюджет – это план в денежном выражении, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставить понесенные затраты и полученные результаты в целом и по отдельным периодам. Это основной источник информации для оценки будущего (прогнозируемого) финансового состояния компании, корректирующих управленческих решений.

Бюджетное планирование – это процесс составления и исполнения бюджета, который представляет собой финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для целей, поставленных компанией.

Следовательно, бюджетирование становится связующим звеном между стратегическим управлением, осуществляемым высшим руководством, и оперативным управлением, реализуемым на нижнем уровне.

Целью работы является изучение сущности бюджетирования деятельности коммерческого банка и направления совершенствования бюджетного процесса.

В рамках данной цели поставлены следующие задачи:

Рассмотреть теоретические основы бюджетирования, как системы финансового управления компанией.

Раскрыть особенности бюджетирования в коммерческом банке и оценки деятельности его подразделений на примере ОАО «Толубай»;

В работе использованы научные труды ведущих ученых по вопросам управления финансами, в частности финансового планирования и бюджетирования. Важность и необходимость внедрения бюджетирования как технологии финансового планирования в систему управления банковской деятельностью неоднократно подчеркивается в работах таких ученых, занимающихся исследованием проблем планирования, как Ворштехер Х., Добровольский Е.Ю., Куницына Н.Н., Поморина М.А., Румянцев М.В., Садвакасов К.К., Тилмс Р., Тютюнник А.В., Ширинская Е.Б. и др. В ходе исследования изучены и обобщены общая и специальная литература, разработки ведущих специалистов в области организации управления и решения практических задач.

Структурно дипломная работа состоит из введения, трех основных глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Теоретические основы бюджетирования как системы финансового управления компанией

1.1 Основы бюджетирования и его место в системе управления

В условиях усложнения хозяйственных связей, острой конкурентной борьбы и повышения важности стратегических решений процессы предвидения положения компании в будущем, разработки целей, их исполнением. Таким образом, с одной стороны бюджетирование является планированием, а с другой – выполняет контрольные функции. Этот комплексный процесс состоит из множества элементов .

Термины и понятия, связанные с процессом бюджетирования: бюджет, план, смета, в отечественной экономической литературе трактуются по-разному, от чего теряется иногда смысл этого процесса. Так, понятие, бюджет, часто отождествляется с планом хозяйственной деятельности организации на текущий период; процесс управленческого планирования – с бюджетированием; бизнес-план организации – со сводным бюджетом, а сметы производственных затрат, управленческие и коммерческие расходы – с бюджетами.

Практически, план по своему содержанию представляет собой намеченную на конкретный период времени программу действий (или работу) с указанием целей, содержания, объектов, методов, последовательности и сроков выполнения.

Бизнес-план, соответственно – комплексный план развития организации.

Смета – документированный план денежных средств для финансирования расходов организации (смета затрат на производство, смета строительных работ и т. п.).

Бюджет – финансовый план в стоимостном выражении, документ, обеспечивающий взаимоувязку расходов организации с имеющимися (или возможными) доходами.

Зарубежные экономисты не делают лингвистических различий между рассматриваемыми понятиями. Основное различие между сметой и бюджетом они видят в том, что смета– это документ (расчет), содержащий информацию для планирования и анализа регулируемых затрат на уровне производства, а бюджет (расчет) – на уровне финансов организации. В конечном итоге следует признать, что при всем различии выполняемой роли и методов расчета бюджет, план, смета взаимосвязаны единым процессом бюджетирования.

Специалисты по постановке внутрифирменного бюджетирования предлагают принятую во всем мире предпринимательскую терминологию, характеризующую этот процесс: бюджетирование, с одной стороны, процесс составления финансовых планов и смет, с другой – управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.

Объект бюджетирования – бизнес (вид или сфера хозяйственной деятельности).

Бюджетирование – это финансовое планирование, охватывающее все стороны деятельности организации, позволяющее составлять все понесенные расходы и полученные доходы (результаты) в финансовых терминах на предстоящий период. Это и запланированные финансовые сметы, и прогнозируемые объемы привлеченных внешних ресурсов и т. п. Например, в представлении В.В. Бочарова бюджетирование – это процесс разработки и формирования плановых бюджетов, объединяющих планы руководства компании и в первую очередь производственные, маркетинговые и финансовые планы .

Имеются и другие определения понятия «финансового планирования». Несмотря на их различия, главным и определяющим во всех приведенных понятиях является представление о финансовом планировании как виде управленческой деятельности, направленной на постановку и реализацию целей компании. В связи с этим, можно сделать вывод, что финансовое планирование определяет будущие действия по формированию и использованию финансовых ресурсов.

В зависимости от периодов финансового планирования (период планирования - временной промежуток, на который составляются и в течение которого реализуются финансовые планы) различают бюджетный период (продолжительность временного интервала охватываемого бюджетом) для стратегического бюджетирования составляет от 3 до 10 лет, для операционного – 1 год.

Аньшин В.М., Царьков И.Н., Яковлева А.Ю. Бюджетирование в компании: Современные технологии постановки и развития: Учеб. пособие. – М.: Дело, 2007. – с.8

Коммерческое бюджетирование/Бочаров В.В. – Спб.: Питер, 2007. – с.257

1. Агапова, Т.А. Бюджетирование: учебное пособие/ Т.А. Агапова, - Москва: Изд-во «КноРус», 2012. - 312 с.

2. Адамов, Н.А. Бюджетирование в коммерческой организации: учебное пособие / Н.А. Адамов, - Санкт-Петербург: «Питер», 2014. - 136 с.

3. Аксенова, В.О. Бюджетирование - теория и практика: учебное пособие/ Л.С. Шаховская, - Москва: Изд-во «КноРус», 2015. - 396 с.

4. Бурлаков, Г.А. Бюджетирование. Финансы под жестким контролем: Бизнес-курс: учебное пособие / Г.А. Бурлаков, - Москва: Изд-во «М», 2014. - 92 с.

5. Бурнов, Г.Н. Бюджетирование: шаг за шагом. / Г.Н. Бурнов, О.И. Кузнецова. - Москва: Изд-во «ЮНИТИ-ДАНА», 2015. - 268 с.

6. Бурцев, В.В. Финансовый менеджмент / В.В. Бурцев // Через бюджетирование к эффективному менеджменту. - 2013. - №12, - С.33-35.

7. Виткалова, А.П. Бюджетирование и контроль затрат в организации. / А.П. Виткалова, Д.П. Миллер. - Москва: Изд-во «Дашков и Ко», 2013. - 128 с.

8. Волкова, О.Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях: учебное пособие / О.Н. Волкова, - Москва: Изд-во «Финансы и статистика», 2014. - 272 с.

9. Горемыкин, В.А. Финансовый план и бюджет предприятия в бизнес-планировании / В.А. Горемыкин // Справочник экономиста. - 2015. - № 12. - С. 14-22.

10. Иванов, Р.П. Бюджетирование. Практические аспекты постановки задачи / Р. Иванов // Проблемы теории и практики управления. - 2015. - №1. - С. 75-80.

11. Ивахник, Д.А. Финансовый директор / Д.А. Ивахник // Выбор оптимального бюджета. - 2014. - №6. - С. 24.

12. Карпов, А.Н. Автоматизация бюджетирования и управленческого учета с использованием ПК «Интеграл»: учебное пособие / А.Н. Карпов, - Москва: Изд-во «Результат и качество», - 2014. - 176 с.

13. Карпов, А.Н. Бюджетирование, как инструмент управления. Книга 1: учебное пособие / А.Н. Карпов, - Москва: Изд-во «Результат и качество», 2015. - 400 с.

14. Карпов, А.Н. Бюджетный комитет компании. Книга 7: учебное пособие / А.Н. Карпов, - Москва: Изд-во «Результат и качество», 2015. - 208 с.

15. Карпов, А.Н. Регламент системы бюджетирования. Книга 2: учебное пособие / А.Н. Карпов, - Москва: Изд-во «Результат и качество», 2014. - 472 с.

16. Карпов, А.Н. Роль генерального директора в бюджетировании. Книга 6: учебное пособие / А.Н. Карпов, - Москва: Изд-во «Результат и качество», 2015. - 208 с.

17. Карпов, А.Н. Роль финансовой дирекции в бюджетировании. Книга 5: учебное пособие / А.Н. Карпов, - Москва: Изд-во «Результат и качество», 2015. - 256 с.

18. Карпов, А.Н. Технология постановки бюджетирования в компании. Книга 8: учебное пособие / А.Н. Карпов, - Москва: Изд-во «Результат и качество», 2014. - 336 с.

19. Карпов, А.Н. Финансовая модель бюджетирования. Книга 3: учебное пособие / А.Н. Карпов, - Москва: Изд-во «Результат и качество», 2015. - 528 с.

20. Карпов, А.Н. Финансовая структура компании. Книга 4: учебное пособие / А.Н. Карпов, - Москва: Изд-во «Результат и качество», 2013. - 352 с.

21. Керимов, В.Э. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях производственной сферы: учебное пособие / В.Э. Керимов, - Москва: Изд-во «Дашков и Ко», - 2013. - 476 с.

22. Красова, О.С. Бюджетирование и контроль затрат на предприятии: учебное пособие / О.С. Красова, - Москва: Изд-во «Омега-Л», 2014. - 176 с.

23. Кузьмина, М.С. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отраслях производственной сферы: учебное пособие / М.С. Кузьмина, - Москва: Изд-во «КноРус», 2012. - 248 с.

24. Ларионова, А.А. Бюджетирование на предприятиях индустрии туризма / А.А. Ларионова // Финансовый менеджмент. - 2013. - №3. - С. 38-47.

25. Леготина, Ю.В. Финансы предприятий: задания и методические указания к практическим занятиям / Ю.В. Леготина, - Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2015. - 31 с.

26. Рыбакова, О.В. Бухгалтерский управленческий учет и бюджетирование: учебное пособие / О.В. Рыбакова, - Москва: Изд-во «РАГС», 2014. - 232 с.

27. Тимашкова, Н.А. Бюджет глазами исполнителя / Н.А. Тимашкова // Наука ЮУрГУ. Секции социально-гуманитарных наук: материалы 62-й науч. конф. - Челябинск: Издат. центр ЮУрГУ, 2014. - Т. 2. - С. 275-277.

28. Хруцкий, В.Е. Внутрифирменное бюджетирование: учебное пособие / В.Е. Хруцкий, Т.В. Сизова, В.В. Гамаюнов. - Москва: Изд-во «Финансы и статистика», 2013. - 398 с.

29. Чаусов, В. Бюджетирование деятельности банка / В. Чаусов // Бухгалтерия и банки. - 2014. - №11. - С. 22-25.

30. Шилоносова, Н.В. Финансы предприятий: задания и методические указания к курсовой работе / Н.В. Шилоносова, - Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2014. - 16 с.

31. Юсупова, С.Я. Бюджетирование в системе управления / С.Я. Юсупова. // Бухгалтерский учет. - 2014. - №8. - С. 59-63.

32. Бюджетирование на предприятии

33. Бюджетирование

34. Финансовое планирование и разработка бюджета предприятия