Создание систем менеджмента качества — процесс трудоемкий и ответственный. Разработка систем менеджмента качества предприятий и организаций в соответствии с требованиями международных стандартов ИСО серии 9000 является не самым легким, но одним из наиболее надежных путей обеспечения качества и конкурентоспособности товаров и услуг, необходимым условием деятельности организации в рамках международного сотрудничества. Число сертифицированных компаний в мире составляет более 400 тысяч, в России же чуть более тысячи предприятий получили сертификаты соответствия на системы качества.

Продолжительность периода разработки СМК и подготовки предприятия к сертификации системы качества зависит от численности работающих, специфических особенностей предприятия, степени первоначальной подготовки персонала и составляет ориентировочно 1 – 2 года. При этом необходимо иметь ввиду, что от момента введения СМК в действие (либо после введения в действие всей документации СМК) до подачи заявки на сертификацию должно пройти не менее 2 месяцев, поскольку СМК будет функционировать уже в полную силу и все недоработки, «болезни» системного характера проявят себя «во всей красе». Задача специалистов предприятия на этом этапе – устранить все недоработки, осуществить необходимые корректирующие и предупреждающие действия для устранения их причин, в том числе внести необходимые изменения в документацию СМК и практику работы персонала. Эксперты, принимающие участие в сертификационном аудите, обращают пристальное внимание на то, поддерживается ли СМК в рабочем состоянии, т.е. выполняются ли требования, установленные во внутренних документах СМК, своевременно ли проводятся изменения в документацию. Отсутствие каких-либо изменений в СМК в период после введения ее в действие (даже если это кратковременный период – 2-3 месяца) невольно свидетельствует о том, что СМК существует только на бумаге, для комиссии, а предприятие работает совсем по другим правилам.

Основными этапами являются:

– проведение оценочного аудита действующей в организации СМК с целью определения степени ее соответствия требованиям стандарта ИСО 9001:2000 (ГОСТ Р ИСО 9001-2001);

– обучение различных категорий персонала организации вопросам обеспечения качества на основе стандартов ИСО серии 9000;

– по разработке СМК и подготовке ее к сертификации и программы по документированию СМК;

– разработка документов СМК, реализация плана мероприятий;

– обучение внутренних аудиторов;

– проведение внутренних аудитов, осуществление корректирующих и предупреждающих мероприятий;

– проведение предсертификационного аудита СМК, осуществление корректирующих и предупреждающих мероприятий;

– подача заявки на сертификацию СМК в орган по сертификации систем качества.

Отдельные этапы этой работы могут выполняться параллельно (например, обучение персонала и разработка плана мероприятий).

На предприятии должны быть специалисты, прошедшие подготовку: по вопросам обеспечения качества на базе стандартов ИСО серии 9000 (менеджер по качеству, кандидат в эксперты по сертификации систем качества, ведущий аудитор систем качества или др. — как минимум один человек), аудиторы по внутренним проверкам (их число зависит от размеров предприятия – чем больше подразделений, служб, тем больше требуется аудиторов, но как минимум их должно быть двое), также прошедшие специализированное обучение. Кроме того, обучение по вопросам обеспечения качества должен пройти в той или иной степени весь персонал предприятия — обычно это обучение проводится консультантами или силами своих специалистов, прошедших обучение в сторонних организациях и имеющих соответствующий документ. Для эффективного ведения работ по разработке СМК 20-30 % персонала предприятия (от общей численности) должны пройти обучение по вопросам менеджмента качества на основе стандартов ИСО серии 9000, остальной персонал должен быть обязательно проинформирован о том, что на предприятии ведется разработка СМК (с чем это связано, какие изменения происходят в связи с этим и т.д.). Обучение может проводиться как в сторонних организациях, так и непосредственно на предприятии (что менее затратно и более эффективно).

На начальном этапе проблема заключается в интерпретации требований стандарта применительно к предприятию (необходимо понять, что требует стандарт и как эти требования можно реализовать на предприятии).

Наиболее трудоемким этапом является разработка документации СМК. Стандарт ИСО 9001:2000 (ГОСТ Р ИСО 9001-2001) требует, чтобы СМК была документирована (т.е. описана) в ряде документов СМК:

– заявления о политике и целях организации в области качества;

– руководство по качеству;

– шесть документированных процедур (Управление документацией; Управление записями; Управление несоответствующей продукцией; Внутренние аудиты; Корректирующие действия; Предупреждающие действия);

– документы, необходимые организации для обеспечения эффективного планирования, осуществления процессов и управления ими (цели подразделений в области качества, документация по процессам СМК, положения о подразделениях, должностные инструкции, стандарты предприятия, инструкции и т.д.).

При этом необходимо учитывать, что стандарт не устанавливает требований к тому, насколько подробными должны быть эти документы, каким образом их надо оформлять. Предприятие само определяет и степень подробности документов (в зависимости от опыта и квалификации персонала, степени риска при выполнении работы и др.), и форму документов (текстовый документ или документ в виде блок-схемы, матрицы ответственности и т.д.), главное, чтобы в этих документах были учтены все требования стандарта, они были понятны персоналу и удобны для пользования.

2. КЛАССИФИКАЦИЯ ЗАТРАТ НА КАЧЕСТВО

Организации, которым не удается обеспечить требуемый уровень качества товаров, услуг, несут высокие затраты и подвергают свой бизнес значительному риску. Чтобы удовлетворить покупателей и быть конкурентоспособными, руководству организации необходимо изыскивать наименее затратные пути непрерывного улучшения качества продукции. Хотя создание системы управленческого учета затрат на качество внутреннее дело каждой организации, в состав такой системы следует включать общие элементы. Это:

– принципы учета затрат на качество продукции;

– классификацию указанных затрат в целях принятия решения управления ими;

– методики учета затрат на качество с использованием различных подходов;
– методику учета брака в разных системах калькулирования с целью управления несоответствующей продукцией.

Д. Кампанелла дает следующее определение затрат на качество: Затраты, связанные с качеством, или цена качества, представляют собой разность между фактической себестоимостью продукции или услуги и ее возможной стоимостью, определенной при условии отсутствия случаев предоставления услуг, не соответствующих стандарту, или возникновения дефектов, выявляемых в процессе изготовления или после поставки продукции потребителям [ 3 ].

Наиболее известная система классификации затрат на качество (quality costs) подразделяет их на четыре категории. Состав и структура затрат, сгруппированных по такому признаку, впервые была предложена американским ученым в области качества А. Фейгенбаумом. Коротко перечислим их.

Превентивные затраты, или затраты на предотвращение несоответствия качеству (prevention costs). Это расходы, понесенные на то, чтобы выпуск продукции соответствовал стандартам качества. К превентивным затратам можно отнести: планирование качества; контроль технологического процесса; проектирование аппаратуры, применяемой для получения информации о качестве; работа с кадрами по обучению методам обеспечения качества; обучение и сертификация поставщиков с тем, чтобы они поставляли бездефектные детали и материалы и обеспечивали лучший, более надежный, дизайн продуктов.

Затраты на оценку качества (appraisal costs). Затраты, понесенные для того, чтобы удостовериться, что продукты удовлетворяют требованиям внутренних и внешних потребителей. К таким затратам можно отнести: проведение испытаний и приемочный контроль материалов; лабораторные приемочные испытания и измерения; технический контроль; самоконтроль (проверка качества продукции самими работниками); аттестация качества продукции сторонними организациями; техническое обслуживание и проверка аппаратуры, применяемой для информации о качестве; испытания в условиях эксплуатации.

Затраты при внутреннем обнаружении качественного несоответствия (internal failure costs). Затраты, понесенные в том случае, когда производственный процесс выявляет дефектный компонент или продукт, прежде чем он будет отгружен внешнему потребителю. Пример таких затрат: стоимость утилизации дефектной продукции (брака), переделок, повторных проверок и испытаний дефектной продукции; затраты на анализ применяемых материалов; потери от уценки дефектных изделий.

Затраты при внешнем обнаружении качественного несоответствия (external failure costs). Затраты, понесенные в том случае, когда клиенты обнаруживают дефект. К таким затратам можно отнести: расходы на удовлетворение претензий потребителей, включающие техническое обслуживание изделий на месте эксплуатации; замену дефектных изделий; затраты на переделку или замену; расходы по гарантийным обязательствам; убытки, связанные с отзывом продукции, поставленной потребителям.

Предотвратить дефекты намного дешевле, чем выявить и устранить их после того, как они имели место.

Рассмотрим также современные модели, описывающие затраты, связанные с качеством. На рис. 1 представлена модель, предложенная А.В. Орешиным [ 4 ].

Рис.1. Классификация затрат на качество

Как видим, затраты, связанные с качеством продукции, включены в различные секции.

Секция А. Затраты на предотвращение несоответствий:

– стоимость предупреждающих мероприятий;

– стоимость обучения персонала;

– затраты на развитие бизнеса;

– стоимость внедрения системы менеджмента качества (СМК);

– стоимость разработки продукции.

Секция Б. Затраты на оценку качества:

– затраты на оценку качества закупаемой продукции, материалов, услуг (входной контроль);

– затраты на проверку в ходе производства (инспекции);

Секция В. Прямые внутренние затраты:

– затраты на ошибки при проектировании продукции;

– затраты на ошибки при закупке;

– затраты на ошибки в процессе производства.

Секция Г. Непрямые (скрытые) внутренние затраты:

– ошибки менеджмента;

– потери (затраты) из-за неправильного (несоответствующего) использования активов и собственности организации;

– затраты на исправление ошибок, связанных с маркетинговыми исследованиями;

– затраты на исправление ошибок административного персонала;

– затраты из-за неэффективности производства;

– затраты, связанные с ошибками в процессе планирования/производства.

Секция Д. Прямые внешние затраты:

– стоимость неудовлетворения (жалоб) заказчика;

– затраты по гарантии;

– затраты на отзыв продукции;

– прочие затраты по обязательствам перед заказчиком;

– затраты на штрафы и неустойки.

Секция Е. Непрямые (скрытые) внешние затраты:

– потери из-за недостаточного объема выпускаемой продукции;

– потери из-за низкого качества продукции по сравнению с конкурентом;
– снижение продаж из-за потери репутации на рынке.

Особенность внедрения данной модели в том, что следует учитывать стиль менеджмента и специфику производства каждой организации. Для практического решения вопросов организации учета затрат на качество можно использовать классификацию затрат на производство. Э.В.Минько и М.Л. Кричевский предлагают следующую классификацию расходов на качество, складывающуюся из пяти групп затрат (см. рис. 2).

Рис. 2. Классификация затрат на качество

Первая группа характеризует потери, связанные с появлением дефектов продукции (это неисправимый брак, расходы на переработку, исправление дефектов продукции, на повторные испытания, затраты на ремонт и т.п.).

Вторая группа затраты на выполнение контроля, проведение анализа, сбор данных о качестве, расходы на метрологическое обследование.

В третью группу включаются затраты на мероприятия по предупреждению появления дефектов (техническое обеспечение оборудования, повышение квалификации кадров и др.).

Четвертая группа это расходы, связанные с улучшением качества продукции и продвижением ее на рынок, т.е. на совершенствование качества.

Пятая группа определяет обязательные расходы, которые за последние годы существенно возросли. К ним относятся затраты по сертификации продукции, по оплате разработки и оценки систем качества на предприятии, расходы на предоставление потребителю доказательств соответствия продукции требованиям на нее.

Рассмотренная классификация по сути аналогична той, что предложена А. Фейгенбаумом, однако по форме она более конкретна. Это проявляется в том, что затраты на обеспечение и на совершенствование качества выделены в отдельные группы. Данная классификация напоминает ту, что рекомендована международным стандартом ИСО 9004-87. Согласно этому документу затраты подразделяются на производственные и непроизводственные.

Производственные делятся на три категории:

– затраты на предупреждение возникновения дефектов;

– затраты на контроль и оценку качества продукции;

– затраты, обусловленные выпуском дефектной продукции.

Непроизводственные затраты не связаны с производством продукции и делятся на четыре категории:

– затраты на подтверждение качества и предоставление потребителю объективных дополнительных доказательств качества;

– затраты на испытание специфических характеристик продукции в сторонних специальных организациях;

– затраты на демонстрационные испытания рекламного характера;

– затраты на сервисное обслуживание.

Кроме выше представленных классификаций существуют и другие, но ни один из вариантов классификации затрат в управленческом учете не может рассматриваться в качестве эталонного. Идеальных подходов к классификации затрат, применяемых во всех случаях жизни, не существует. В разных хозяйственных ситуациях при принятии решений необходима различная информация о затратах. Именно поэтому одним из принципов управленческого учета является принцип различной классификации затрат для различных целей управления.

В современном мире ежегодно возрастает количество компаний, применяющих стандарты ИСО 9000, дающие организациям огромные конкурентные преимущества. Ответственность и уровень компетентности руководства является обязательной предпосылкой разработки системы менеджмента качества (СМК).

Руководство должно понимать, что внедрение СМК принесет значительную выгоду организации, позволит приобрести дополнительные преимущества на рынке и приведет к снижению рисков. Обязательно сопоставление ожидаемого результата от разработки СМК и предстоящих затрат. Для этого специалисты организации должны иметь глубокую подготовку, осуществляемую соответствующими учебными центрами.

Изначально проект согласовывается с руководством. Так же важно участие всех уровней управления организацией во внедрении СМК, так как возможно значительное сопротивление персонала новым идеям.

Существует множество программ и методических рекомендаций по внедрению СМК (рекомендации руководства комитета ИСО, рекомендации отечественных специалистов). При этом во всех выше обозначенных документах приведены следующие параметры системы менеджмента качества: временные ограничения, ресурсы, уникальность и комплексность.

При создании системы менеджмента качества организации можно выделить следующие три этапа:

1. Принятие решения создания СМК.

2. Разработка СМК

3. Внедрение и поддержание СМК

Рассмотрим данные этапы более подробно. Разработка СМК начинается с проведения информационного совещания. На совещании рассматривают роль и значение управления качеством и обеспечения успешной деятельности предприятия. Основные права и обязанности, ответственность руководства, а также управленческого персонала. Необходимость принятий организацией рекомендаций МС ИСО 9000 по созданию СМК. Функции и структура СМК и процедура создания, проверки и сертификации СМК.

По сути, первый этап «Принятие решения создания СМК» включает в себя два подэтапа:

a) Организацию работы по созданию СМК на основе стандартов ИСО 9000. Назначение ответственных за разработку СМК, проведение обучения участников, привлечение внешних консультантов. Составление требований и рекомендаций к СМК. Обеспечение работников необходимыми ресурсами.

b) Определение стратегий и целей внедрения стандартов. Предоставление моделей действий для достижения поставленных целей.

Второй этап «Разработка системы менеджмента качества» начинается с анализа текущей ситуации и разработки плана-графика создания СМК, включающего следующие основные работы: разработка политики в области качества, разработка программы и проведения обучения персонала, определение состава структурных подразделений, которые входят в СМК. Создание проекта системы, разработка структурной схемы СМК. Разработка нормативной документации СМК, разработка руководства по качеству. Опытная эксплуатация системы.

К работам по разработке СМК могут быть привлечены внешние консультанты или специализирующиеся на этом организации. Разработка СМК начинается с проведения анализа, производственных процессов, создания продукции и представлениях их в виде исходного перечня. Перечень процессов определяет функциональную структуру СМК, а также состав служб, которые выполняют эти процессы. Структурная схема СМК строится на основе структурной схемы предприятия. Управляющим ядром СМК является служба качества. Со структурной схемой должны быть увязаны процессы управления качеством. Для каждого процесса следует указать структурное подразделение. Необходимость описания процессов заключается в выявлении и устранении в возможном несоответствии при организации работ по качеству. При разработке СМК главное это определение состава и состояния технических и нормативных документов.

Таким образом, второй этап создания СМК организации включает в себя такие подэтапы, как:

a. Составление детального плана проекта (самооценка организации). Составление более детального плана проекта СМК сроков исполнения.

b. Определение документации и планирование структуры документов. Требования определяются стандартами ГОСТ Р ИСО 9001.

c. Реализация процессного подхода. Состав и вид системы процессов зависит от размера организации, её вида деятельности, продукции и услуг, области применения и уровнем развития СМК.

d. Разработка плана устранения несоответствия. Определяется действие ресурса, устанавливается ответственность и календарный план, подготавливается и утверждается документация СМК.

Реализация третьего этапа - «Внедрение и поддержание разработанной системы менеджмента качества» - осуществляется руководством и службой качества. На этом этапе происходит формализация службы качества и интеграция данной структуры в организационную структуру предприятия. Осуществляется работа с персоналом: встречи, собрания с целью донесения основных принципов работы организации с учетом требований к качеству. Помимо информационного сопровождения на этапе внедрения системы менеджмента качества производится обучения персонала, ознакомления работников с форматом работы с документацией СМК.

По итогам внедрения и для поддержания разработанной СМК в актуальном состоянии проводятся внутренние и внешние аудиты, осуществляется постоянный анализ с целью обеспечения постоянного улучшения бизнес-процессов организации, её эффективности и результативности.

Таким образом, можно сказать, что третий этап создания СМК организации состоит из следующих подэтапов:

a. Внедрение СМК. Внедрение службы менеджмента качества, получение документации исполнителями, оповещение всех сотрудников о новых требованиях, подготовка персонала.

b. Аудит и анализ. Осуществляется после начала работы СМК. Аудит направлен проверку соответствия требованиям ГОСТ Р ИСО 9001.

Для разработки системы менеджмента качества в новой редакции стандарта используется единая модель системы качества для организаций всех видов. В соответствии с требованиями ИСО 9001:2000, создание СМК на любом предприятии должно включать несколько этапов:

Установление потребностей и ожиданий покупателей и других заинтересованных сторон;

Разработку политики и целей организации в области качества;

Установление процессов и мер ответственности, необходимых для достижения целей в области качества;

Определение необходимых ресурсов и обеспечение ими;

Разработку методов для измерения результативности и эффективности каждого процесса;

Определение средств, необходимых для предупреждения несоответствий и устранения их причин;

Разработку и применение процессов для постоянного улучшения СМК.

Под политикой в области качества стандарт подразумевает цели и обязательства предприятия по обеспечению качества. К тому же он требует ее документального оформления, соответствия организационным целям предприятия или фирмы, требованиям и запросам потребителей. Руководитель в свою очередь должен обеспечить понимание этой политики, ее проведение и поддержку на всех уровнях.

Политика в области качества является составной частью философии фирмы, ее долговременной стратегии на рынке и носит приоритетный характер по отношению к коммерческой, технической и социальной политике (см. приложение). Она дает возможность работникам предприятия, поставщикам и потребителям получить четкое представление об официальном отношении руководителей предприятия к качеству.

При установлении политики в области качества организация должна:

Оценить ожидаемый уровень удовлетворения заказчика с учетом конкуренции на своей доле рынка;

Принять во внимание баланс между удовлетворяемыми нуждами заинтересованных сторон и вкладом каждой из сторон

в достижение целей организации;

Оценить риски при решении организационных задач;

Определить благоприятные возможности и необходимости

для постоянного улучшения;

Идентифицировать необходимые ресурсы и способности

поставщиков и партнеров.

Вступившая в силу сформулированная и распространенная

политика качества должна:

Соответствовать видению будущего организации;

Четко определять организационные задачи и нужды заинтересованных сторон, давая направление для всей организации в целом;

Поддерживать разработку более конкурентных бизнес- планов посредством интеграции постоянного улучшения со стратегическим планированием и планированием бизнеса;

Обеспечивать создание исчерпывающих и соревновательных планов, которые функционально связывают входные элементы процессов;

Демонстрировать приверженность высшего руководства к качеству;

Гарантировать стремление к высокому качеству на всех уровнях организации;

Обеспечивать основу для установления и пересмотра задач по качеству;

Приводить к видимым и ожидаемым результатам, которые должны быть эффективными и продуктивными.

При создании системы менеджмента качества важнейшая роль принадлежит управленческой структуре организации.

Стандарт ИСО 9001 требует от руководства предприятия обязательного наличия и контроля следующих основных элементов в области качества:

Политики;

Распределения полномочий персонала;

Снабжения необходимыми ресурсами;

Обеспечения удовлетворенности потребителя;

Назначения своего представителя;

Проведения внутренних проверок (аудитов);

Постоянного совершенствования системы качества;

Анализа функционирования и эффективности данной системы.

Практическая часть создания системы качества на предприятии может включать несколько основных технических этапов:

1) организацию;

2) собственно разработку и внедрение;

3) проведение внутренних аудитов системы качества (фактически контроль правильности сделанной работы).

Для успешного их выполнения надо обеспечить необходимые организационные, ресурсные, методические и социально-психологические условия в организации. Важно иметь в виду, что ошибки или недочеты, допущенные на первом этапе, как правило, приводят к трудоемким корректировкам и переделкам на последующих.

Организация работ по созданию СМК включает:

Назначение ответственных должностных лиц;

Обеспечение участников работ стандартами и другими документами;

Привлечение внешних консультантов;

Диагностирование действующей СМК;

Проведение специального обучения участников работ и разъяснительной работы с персоналом организации;

Выделение ресурсов, необходимых для выполнения работ в установленные календарные сроки.

Лица, ответственные за организацию и осуществление деятельности по созданию СМК, должны быть представителями высшего и среднего звена руководства. Лучше всего, когда уполномоченным по качеству, ответственным за общую организацию работ назначается представитель высшего руководства рангом не ниже заместителя Генерального директора, а руководителем работ по проекту СМК - менеджер среднего звена.

Надлежащее выполнение этих работ предполагает наличие в организации как базовых, так и вспомогательных стандартов ИСО серии 9000. При этом недопустимо использование неофициальных версий этих документов. Следует обратить внимание и на то, что официальный русскоязычный перевод положений не всегда соответствует формулировкам этих положений на языке оригинала. Определенную пользу участникам внедрения могут принести документы, разработанные ИСО/ТК 176, в частности Руководство по требованиям к документации согласно ИСО 9001:2000, Руководство по терминологии, используемой в ИСО 9001:2000 и ИСО 9004:2000, и брошюра «Стандарты ИСО 9000:2000. Выбор и применение».

Для методической обоснованности и минимальной вероятности ошибочных решений в ходе создания СМК целесообразно привлекать квалифицированных внешних консультантов. Их преимущества перед специалистами организации состоят: в независимости и непредвзятости взглядов; более высоком уровне квалификации в области менеджмента качества; ориентации на успешный опыт других организаций; высокой интенсивности работы, обусловленной жесткими временными рамками.

Обследование действующей в организации СМК (а такая система существует на любом предприятии, даже если она должным образом не документирована) представляет собой предварительный анализ системы и оценку степени ее соответствия требованиям МС ИСО 9001:2001. Оно выполняется чаще всего внешними консультантами и направлено на определение необходимости внесения в действующую систему конкретных преобразований. Особое значение при этом имеют изменения организационной структуры, которые желательно включать в начальные этапы разрабатываемого на основе обследования плана внедрения СМК. Между тем на практике довольно часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда руководство организации начинает проводить серьезную структурную перестройку после того, как завершено документирование СМК, закрепившее ответственность и полномочия основных должностных лиц и подразделений. А это неизбежно влечет за собой переработку

многих документов системы.

Для разработки СМК, а также для ее результативного и эффективного функционирования руководство организации должно обеспечить необходимую подготовку персонала. Поскольку этот процесс должен быть непрерывным, то на начальной стадии работ целесообразно провести по стандартам ИСО серии 9000 базовое (в объеме, не превышающем 20 ч) обучение руководители организаций, начиная с их высшего звена, и так называемой рабочей группы (команды проекта), включающей сотрудников службы качества и специалистов из других подразделений. При этом крайне важно обратить пристальное внимание на обновленный терминологический аппарат в стандартах ИСО серии 9000:2000. Как показывает опыт, СМК вовлекает практически всех работников предприятия.

Наряду с обучением при создании СМК необходимо ознакомить с целями, задачами организации, базовыми принципами менеджмента качества и отдельных положений стандартов. Разъяснительные беседы, которые возлагаются на службу качества, призваны вовлечь персонал в работу, предупредить появление социально-психологических барьеров, связанных с внедрением стандартов ИСО серии 9000, и предотвратить недопонимание отдельными работниками значимости ориентирования на стандарты, сводящее на нет эффект от внедрения.

Реальное выполнение плана по введению в действие СМК осуществляет команда проекта. В нее, как правило, входят консультанты, руководитель проекта и менеджеры организации. Число участников зависит от размера предприятия и времени, отведенного на осуществление проекта. Работы по внедрению рассчитаны примерно на 1-1,5 года и включают:

Установление области применения СК;

Разработку политики качества;

Распределение задач между рабочими группами;

Анализ фактического состояния нормативно-технической документации;

Согласование и определение процессов и операций и мер их качества;

Перенесение описания процессов в справочник по качеству и его рассылку;

Обучение менеджменту качества участвующих сотрудников;

Разработку документации СК;

Обучение оценке выполнения процедур по установленным критериям качества;

Внедрение СК;

Внутренние аудиты;

Корректировку СК;

Подготовку СК к сертификации;

Подачу заявки на сертификацию.

Для разработанных мероприятий по созданию СК составляется план введения их в действие (рис. 3), содержащий информацию:

О временной последовательности их внедрения, времени проведения каждого мероприятия и времени проявления запланированного эффекта;

Лице, ответственном за выполнение каждого из этих мероприятий, и конкретном исполнителе;

Структурном подразделении организации, в котором они должны быть осуществлены;

Используемых технологиях (например, программные продукты);

Результате, который может быть проконтролирован;

Лице, проводящем контроль за результатом и определяющем его соответствие плановому;

Стоимости мероприятия, включая контроль результата; источнике финансирования мероприятия (например, статья бюджета предприятия).

Рисунок 3 - Матрица-план создания СМК на предприятии

Прогресс хода внедрения СМК может отслеживаться с помощью регулярных плановых обзоров проекта, при этом проверяется, приносит ли проект желаемые результаты. При необходимости в проекте допускаются изменения, относящиеся как к его глубине (степень детализации), так и к широте охвата СМК (количество процессов, которые подпадают под действие СМК). Кроме того, может оказаться необходимой модификация плана или

бюджета проекта.

Завершающим этапом внедрения системы менеджмента качества является проведение внутренних аудитов. Планировать данные проверки, согласно МС ИСО 9001, необходимо с учетом статуса и значимости процессов, а также результатов предыдущих Проверок. Статус может быть определен по следующим вариантам:

Процесс прошел аудиторскую проверку в отчетный период, соответствует установленным требованиям и результативен;

Процесс прошел аудиторскую проверку в отчетный период, соответствует установленным требованиям, но не результативен;

Процесс прошел аудиторскую проверку в отчетный период й признан не соответствующим установленным требованиям

(критический);

Процесс не проходил аудиторской проверки в отчетный период (процесс с неопределенным уровнем соответствия результативности).

Значимость процесса устанавливается исходя из степени его влияния на достижение целей организации в области качества в рассматриваемый период.

В тех случаях, когда в организации отсутствует документированная процедура на какой-либо процесс СМК, внутренние аудиторы должны проводить проверку по требованиям соответствующего раздела МС ИСО 9001. При этом доказательством соблюдения требований стандарта могут служить различного рода записи, содержащие объективные свидетельства выполненных действий или достигнутых результатов.

Таким образом, созданная система - это средство, обеспечивающее проведение определенной политики и достижение поставленной цели в области качества. Система менеджмента качества предусматривает комплексное управление качеством за счет объединения деятельности различных подразделений, ответственных за разработку показателей качества, их достижение, поддержание достигнутого уровня качества, обеспечение производства и эксплуатации продукции на самом экономном уровне при полном удовлетворении требований потребителя. Комплексное управление качеством подразумевает участие всех подразделений предприятия, включая производственное, отделы проектирования, снабжения, сбыта, технического контроля качества, стандартизации и др.

Эфективность функционирования системы менеджмента качества (СМК) во многом определяется на этапе разработки и внедрения. Принятие решения об организации работ по внедрению СМК находится в компетенции первого руководителя предприятия.

На первом этапе при подготовке к созданию СМК руководство предприятия должно определить политику, цели, обязательства в области качества, придерживаясь следующих принципов:

• политика в области качества - это часть общей политики и стратегии предприятия;
• политика служит основой для установления целей, направленных на улучшение качества продукции.

Для выполнения работ по созданию СМК руководитель предприятия приказом назначает представителя руководства, ответственного за качество, организует службу качества, формирует команду по разработке СМК (группу, координационный совет) и назначает ее руководителя.

Руководитель предприятия осуществляет общее руководство работой и принятие стратегических решений по разработке и внедрению стандартов ИСО и несет персональную ответственность за конечные результаты этой работы.

Оперативное управление внедрением возлагается на представителя руководства, ответственного за качество, который может быть назначен и руководителем команды. Представитель руководства регулярно (по крайней мере, один раз в 3 недели) информирует руководство о процессе разработке СМК и при необходимости вмешивается в этот процесс для корректировки или помощи.

В состав команды (группы, координационного совета) по разработке входят специалисты из ведущих производственных подразделений. Сотрудники службы качества и члены команды должны пройти обучение по специальным программам, включающим в себя изучение требований ИСО 9001:2000, а так же методы создания СМК и разработку всей необходимой документации.

До начала работ команда составляет программу (план) проведения работ, которая утверждается руководителем предприятия. В программе (плане) определяются этапы и виды работ, исполнители, сроки и при необходимости стоимость выполнения.

В программу, как правило, включаются следующие виды работ:

• разработка Политики и целей организации в области качества. Политика должна быть документирована, утверждена руководством и доведена до каждого работника;
• разработка (уточнение) организационной структуры СМК организации;
• определение перечня бизнес-процессов организации;
• определение (уточнение) полномочий должностных лиц организации в СМК и разработка «Матрицы распределения полномочий и ответственности в СМК»;
• разработка мотивационного механизма (формы и методы экономического и морального стимулирования) обеспечения разработки и внедрения СМК;
• обучение должностных лиц и персонала организации, привлекаемого к работам по разработке СМК.

К разработке СМК предприятия нередко привлекаются профессиональные консультанты. Стоимость консультационных услуг должна быть учтена в смете.

На втором этапе проводится комплексный анализ управления качеством продукции (услуг) на предприятии и разрабатывается концептуальная модель СМК.

Выполнение этапа начинается с анализа существующей системы управления, сильных и слабых сторон деятельности предприятия в области качества, а также организационной структуры и используемых методов контроля качества продукции.

Оценка соответствия фактического состояния управления качеством на предприятии Политике в области качества и требованиям стандарта ИСО 9001:2000 осуществляется по следующим направлениям:

• выявление уровня квалификации и профессионализма персонала;
• оценка наличия соответствующего оборудования для выпуска качественной продукции (услуг);
• определение (уточнение) методов проверки качества поставляемого сырья и материалов;
• организация контроля качества в процессе производства и окончательного контроля качества готовой продукции (услуг).

К проведению анализа привлекаются все подразделения и службы предприятия, которые в соответствии с установленными формами и сроками представляют службе качества необходимую информацию. Основными объектами анализа являются:

• документы предприятия, которые можно использовать в создаваемой СМ К;
• деятельность подразделений по обеспечению качества;
• организационная структура предприятия и службы качества;
• положения о подразделениях, должностные инструкции, определяющие распределение ответственности и полномочий на предприятии;
• информация о качестве предоставления услуг, продукции;
• бизнес-процессы;
• требования к организации рабочих мест;
• формуляры, контрольные перечни;
• маршрутная технология, операционные карты, методологические, рабочие, контрольные инструкции;
• программы ЭОД (электронной обработки данных);
• документация метрологического обеспечения;
• контрольные карты, программы испытаний, инструкции по эксплуатации и сервисному обслуживанию, бирки, штампы, виды сопроводительной документации;
• ГОСТы, ОСТы, стандарты предприятия (СТП);
• технические условия (ТУ, спецификации) па продукты, продажные каталоги;
• классификаторы дефектов;
• записи о качестве на бумажных и других носителях информации.

Анализ должен показать, насколько документация предприятия соответствует минимальным требованиям и может быть использована в СМК.

В рамках проведения анализа фактического состояния управления качеством команда должна выяснить следующее:

• как фактически выполняются процессы на рабочих местах;
• какие осознанные или неосознанные отклонения имеются в процессах;
• какие из этих отклонений являются случайными, а какие доллшы быть учтены в проекте СМК для достижения успеха.

Эти задачи должны охватывать все подразделения.

Помощь со стороны опытного консультанта может значительно упростить анализ фактического состояния управления качеством, так как оценка стороннего специалиста более объективна.

После анализа существующей системы управления качеством разрабатывается концептуальная модель СМК предприятия. В первую очередь необходимо определить бизнес-процессы и разработать их организационно-технологические схемы (блок-схемы). Разработка организационно-технологических схем сопровождается анализом существующей системы управления и внесением, в случае необходимости, изменений в производственный процесс и в организационную структуру в соответствии с требованиями ИСО 9001:2000. По результатам проведенного анализа составляется план-график разработки, корректировки (доработки) документов СМК.

Третий этап включает в себя разработку документации СМК в соответствии с планом-графиком. Документация СМК - это один из основных элементов функционирования СМК. Определяя формы и виды взаимодействий и устанавливая порядок ввода и вывода информации, она обеспечивает выполнение функций СМК.

Документация СМК включает в себя:

• руководство по качеству - основной документ системы, в котором приводится политика и цели предприятия в области качества, состав системы и дано описание реализации всех требований, предъявляемых к СМК предприятия стандартом ИСО 9001:2000;
• документированные процедуры, предназначенные для координации различных видов деятельности, обеспечивающих эффективное функционирование СМК;
• записи по качеству - документация по доказательству качества продукции, работ, услуг, в которой содержатся зарегистрированные значения контролируемых признаков и параметров.

При организации работ по разработке документации СМК рекомендуется предусмотреть выполнение следующих мероприятий:

• координация работ, обеспечивающая полную взаимную увязку разрабатываемых и корректируемых документированных процедур с Руководством но качеству;
• систематический контроль хода работ со стороны руководства предприятия и периодическое рассмотрение хода работ на заседаниях координационного совета, днях качества и т.н.;
• подготовка аудиторов по внутренней проверке СМК до завершения работ по ее созданию и внедрению.

На основании разработанных документированных процедур служба качества готовит окончательную редакцию Руководства по качеству, которое включает в себя:

• область применения СМК;
• документированные процедуры, разработанные для СМК или ссылки на них;
• описание взаимодействия процессов, включенных в СМК.

После этого все регламентирующие документы, такие как положения о функциональных и производственных подразделениях, должностные инструкции, должны быть приведены в соответствие с разработанными документированными процедурами и Руководством по качеству.

Характер и глубина документации должны отвечать требованиям, установленным в контрактах, законодательных и нормативных актах; потребностям и ожиданиям потребителей и других заинтересованных сторон. Документация СМК согласовывается со всеми исполнителями и утверждается руководством предприятия.

Четвертый этап охватывает работы, связанные с внедрением СМК. Весь персонал предприятия должен быть ознакомлен с документацией СМК и обучен работе в условиях функционирования СМК.

С момента внедрения СМК все подразделения работают по документированным процедурам и ведут в обязательном порядке записи о качестве. Несоответствия, выявленные в процессе внедрения СМК, должны анализироваться службой качества с целью установления причин их появления и корректировки при необходимости соответствующей документации.

Для установления работоспособности созданной СМК служба качества проводит внутренние проверки (аудиты). Они показывают, насколько СМК, представленная Руководством по качеству, документированными процедурами, описанием процессов и рабочими инструкциями, соответствует требованиям стандарта (проверка адекватности), и какова степень понимания, выполнения и соблюдения сотрудниками предприятия запланированных мероприятий (проверка соответствия). Адекватность устанавливается при проверке действующей документации по качеству на предмет полноты отражения в ней требований стандарта ИСО 9001:2000. Проверка соответствия осуществляется путем сравнения фактического выполнения процедур с их требованиями.

При обнаружении какой-либо проблемы по выполнению требования стандарта или процедуры аудитору необходимо обсудить ее с теми, кого это непосредственно касается, и выяснить причину невыполнения данного требования. Если выполнение этого требования действительно необходимо, то руководитель подразделения принимает меры (корректирующие действия) по его выполнению работниками подразделения. Возможно, что данное требование не является необходимым, и его невыполнение никак не влияет на качество работы, тогда корректирующее действие выражается в виде внесения изменений в документированную процедуру.

По результатам внутреннего аудита составляется отчет, в котором указывается, какие несоответствия и недостатки были обнаружены.

Одна из задач проведения внутренних проверок состоит в обеспечении возможности улучшения СМК.

При внедрении СМК руководство предприятия проводит анализ эффективности ее функционирования на основании отчетов, подготовленных службой качества.

Служба качества осуществляет сбор, обработку и анализ зарегистрированных данных о качестве, предоставляемых всеми подразделениями предприятия. Для анализа данных о качестве применяются различные методы, рекомендуемые ИСО 9004:2000.

Анализ функционирования СМК осуществляется на всех уровнях по определенным направлениям (см. табл. 1) с целью установления причинно-следственных связей и оценки альтернативных предложений по предупреждающим и корректирующим действиям, которые могут относиться к различным аспектам деятельности предприятия. По результатам анализа вносятся соответствующие изменения в документацию СМК.

На пятом этапе проводятся работы, связанные с сертификацией СМК. Ввиду того, что сертификацию действующих СМК проводят различные международные и национальные органы, предприятию необходимо сделать выбор сертифицирующего органа с учетом пожеланий заказчика.

С выбранным сертифицирующим органом заключается контракт и подается заявка по установленной форме. Предприятие передает в орган сертификации требуемый пакет документов СМК для предварительной проверки.

После получения замечаний по документации служба качества вносит в нее соответствующие изменения и согласовывает дату проведения внешнего аудита на предприятии.

После устранения несоответствий выдается сертификат соответствия сроком на три года, в течение которых сертифицирующий

орган осуществляет надзор за функционированием СМК на предприятии, проводя ежегодно инспекционный контроль. В случае выявления серьезных нарушений действие сертификата может быть приостановлено.

Наименование этапов	Виды работ	Мероприятия
1. Подготовка к созданию СМК	1. Определение политики предприятия в области качества.	Разработка и утверждение политики предприятия в области качества. Определение целей, обязательств и задач в области качества и способов их достижения
	2. Формирование оргструктуры СМК	Назначение представителя руководства, ответственного за качество. Создание службы качества. Формирование команды по разработке СМК
	3. Обучение персонала	Обучение руководителей предприятия и производственных подразделений требованиям МС ИСО 9001:2000. Обучение членов команды по разработке СМК требованиям МС ИСО 9001:2000 и методологии создания СМК
	4. Оценка сроков и стоимости разработки и внедрения СМК	Разработка программы проведения работ. Составление сметы расходов на создание СМК (при необходимости)
	5. Привлечение консультантов	Выбор консультантов. Заключение договора на консультационные услуги
II. Проведение комплексного анализа управления качеством продукции, услуг и разработка концептуальной модели СМК	1 . Анализ существующей системы управления предприятием	Выявление видов деятельности предприятия. Рассмотрение организационной структуры и функций управления. Составление матрицы ответственности. Анализ сильных и слабых сторон деятельности предприятия в области качества. Анализ и оценка соответствия фактических результатов по качеству положениям политики в области качества и требованиям МС ИСО 900 1:2000
	2. Разработка концептуальной модели	Определение функции СМК. Установление перечня бизнес -процессов
	3. Разработка предложений по совершенствованию существующей системы управления	Внесение изменений в оргсгруктуру Рассмотрение и утверждение оргструктуры. Разработка плана мероприятий по повышению качества продукции (услуг).
III. Разработка документации	1 . Подготовка к разработке документации СМК	Составление план-графика разработки документированных процедур. Подготовка заданий (при необходимости). Назначение ответственных за разработку процедур.
	2. Разработка документации СМК
IV. Внедрение СМК	1. Подготовка к внедрению СМК	Ознакомление персонала с документацией СМК. Обучение персонала работе в условиях функционирования СМК
	2. Внедрение СМК	Апробация документации СМК. Осуществление бизнес-процессов в соответствии с документированными процедурами
	3. Проведение внутреннего аудита СМК.	Разработка вопросника для оценки функционирования СМК. Проведение внутреннего аудита Проверка соответствия разработанной СМК требованиям МС ИСО 900 1:2000
	4. Анализ	Выявление несоответствий, функционирования СМК Доработка СМК (внесение соответствующих изменений в документацию)
V. Сертификация СМК	1. Выбор сертифицирующего органа	Определение сертифицирующего органа. Подача заявки на проведение сертификации. Заключение договора
	2. Передача пакета документов	Подготовка требуемого пакета документов. Передача документации в сертифицирующий орган
	3. Внешний аудит	Подготовка к внешнему аудиту. Проведение сертификационного аудита. Выявление несоответствий
	4. Устранение несоответствий	Анализ несоответствий. Внесение изменений в документацию СМК. Передача исправленного пакета документов в сертификационный орган. Получение сертификата

Подборка материалов, подготовленных экспертами
НИИ экономики связи и информатики
«Интерэ-комс», Век качества, № 3, 2003.

Этап 1. Решение руководства

Руководитель должен принять решение о начале проекта, известить сотрудников компании, следует сформулировать цели построения СМК, выделить на верхнем уровне процессы СМК, которые нужно контролировать, и критерии оценки их качества. Впоследствии цели СМК необходимо зафиксировать в документе под названием «Политика в области качества», в котором также описываются принципы их достижения. Этот документ является основополагающим в системе нормативной документации СМК компании.

Этап 2. Обучение персонала

Для дальнейшей успешной работы СМК персонал компании должен изучить теорию менеджмента качества, стандарты ISO серии 9000, освоить теорию процессного подхода, а также основные требования к внедрению СМК.

Этап 3. Формирование программы внедрения СМК

Внедрение СМК следует рассматривать как сложный и длительный проект (сроком до полутора-двух лет). Поэтому необходимо составить программу внедрения СМК, которая должна включать:

Описание этапов внедрения;

Список ответственных за каждый этап проекта. Как правило, их выбирают из числа топ-менеджеров, а также специалистов, которые лучше всех знают специфику работы своих подразделений;

Бюджет внедрения СМК. В него включаются как расходы на сертификацию, так и оплата услуг консультантов в случае их привлечения, а также стоимость дальнейшего обучения персонала и стоимость отвлечения менеджмента от основной работы для ведения проекта;

Процедуру оценки внедрения СМК. Указываются критерии, по которым руководство сможет определить, удалось ли достигнуть поставленных в начале проекта целей.

После составления программы можно приступать к непосредственной постановке СМК.

Для того чтобы построить систему менеджмента качества в соответствии со стандартами ISO 9001, в компании должны быть созданы следующие элементы СМК:

Документ, в котором необходимо сформулировать цели и задачи СМК, а также принципы их достижения («Политика в области качества»);

Соответствующая «Политике в области качества» система взаимосвязанных и взаимодополняющих процессов;

Нормативные документы, описывающие и регулирующие бизнес-процессы деятельности в рамках СМК;

Эффективный механизм реализации требований, регламентированных нормативной базой;

Подготовленный персонал организации.

При формировании всех этих элементов должны учитываться основные принципы менеджмента качества.

Этап 4. Описание и оптимизация бизнес-процессов

Основой системы менеджмента качества является процессный подход. В первую очередь необходимо описать те бизнес-процессы, управление которыми руководство считает наиболее важным для СМК. Описанные бизнес-процессы необходимо оптимизировать, то есть устранить все несоответствия требованиям стандарта и дублирующие процессы, а также разработать новые процессы согласно правилам стандарта.

Этап 5. Разработка нормативной документации СМК

На этом этапе формируются нормативные документы, регламенты и процедуры, обеспечивающие работу системы менеджмента качества. Основой для них обычно является уже существующий на предприятии набор документов, который модифицируется и дополняется в соответствии с требованиями стандарта.

Сначала на основе «Политики в области качества» готовится документ под названием «Руководство по качеству». Он содержит основные положения, регламентирующие деятельность в рамках СМК: разграничение зон ответственности, требования к службе качества, описание процедур обеспечения качества, порядок ведения документооборота СМК, описание процедуры рассмотрения жалоб и т. п.

Следующий уровень документов называется «Общесистемные документированные процедуры». В соответствии со стандартом ISO 9001 следует осуществлять шесть процедур:

1) управление документами;

2) управление данными (записями);

3) управление аудитом СМК;

4) управление продукцией, не соответствующей стандартам (процесс выявления брака и порядок его утилизации);

5) управление мероприятиями, корректирующими несоответствия;

6) управление мероприятиями, предупреждающими появление несоответствий.

Документы следующего уровня описывают правила эффективного планирования и реализации процессов и управления ими. К таким документам относятся рабочие методики, должностные инструкции работников, технологические карты процессов.

Основанием «пирамиды» документов являются данные, подтверждающие, что требования, предъявляемые СМК, реализуются на практике. Это отчеты о проделанной работе, записи в журналах операций и т. п., то есть документальная основа ежедневной работы сотрудников.

При составлении нормативной документации нужно учитывать требование стандарта ISO 9001 о компетенции персонала, выполняющего работы в рамках СМК: в нормативных документах должны описываться процесс доступа работников к нормативной документации, а также требования к компетенции персонала (уровень знаний, опыт работы), программа повышения уровня сотрудников в случае необходимости, система мотивации сотрудников и т. п.

Этап 6. Тестирование СМК и внутренний аудит

После разработки всех нормативных документов начинается опытная эксплуатация системы менеджмента качества. Запускать процессы в рамках новой системы можно постепенно, например сначала внедрить контроль процесса закупок, затем производства и т. п. Опытная эксплуатация сопровождается проведением внутреннего аудита, специальных процедур по проверке работы СМК. В начале эксплуатации они проводятся часто (возможно, раз в неделю), затем реже (один раз в месяц или даже в квартал).

Для целей внутреннего аудита необходимо зафиксировать количественные показатели качества, например процент брака, показатель удовлетворенности клиентов, процент возврата и т. п., к которым необходимо стремиться. Для определения значения подобных показателей обычно используют аналогичные показатели лидеров отрасли. В ходе внутреннего аудита должны выявляться несоответствия между текущей работой и требованиями стандарта. Эти отклонения необходимо фиксировать. Затем по итогам аудита проводится корректировка работы сотрудников, а также нормативной документации для того, чтобы в дальнейшем избегать отклонений. Всю эту работу также следует документировать в соответствующих процедурах СМК.

Этап 7. Получение сертификата

Для того чтобы сертифицировать СМК, необходимо подать заявление в сертификационный орган. Первоначально следует представить в сертификационный орган ряд документов:

Заявление о сертификации;

Все документы по СМК («Политику в области качества», «Руководство по качеству»; схему организационной структуры компании, документированные процедуры и другие разработанные документы СМК);

Перечень основных потребителей и поставщиков предприятия.

Специалисты сертификационного органа в течение месяца проводят экспертизу представленных документов. Экспертиза может включать визит представителей сертификационного органа на предприятие для проверки системы качества в действии. По итогам проверки составляется протокол, в котором фиксируются все несоответствия между СМК и требованиями ISO 9001. Обычно по результатам первого этапа проверки находят более ста несоответствий, и задача предприятия как можно быстрее устранить их и доказать это сертификационному органу. Как правило, на данные операции уходит 1-4 месяца.

После этого проводится собственно сертификация. Если все значимые несоответствия устранены, предприятию выдается сертификат (он оформляется около месяца). Повторные (наблюдательные) аудиты СМК сертификационный орган проводит с определенной периодичностью. Они подтверждают, что предприятие не только внедрило систему менеджмента качества, но и постоянно улучшает ее.

Вопросы для обсуждения:

1. Какие выделяют основные стадии развития философии качества?

2. Какие основные особенности японского опыта управления качеством?

3.Какие международные стандарты ИСО стали основой управления качеством и услуг во многих странах мира?

4. Какие выделяют основные направления развития управления качеством в России?

5. При каких условиях возможно в России решение проблемы перехода на TQM?

6. В какой последовательности проводятся работы по созданию системы TQM?

7.В каком случае можно использовать на российских предприятиях кружки качества?

8. Какая модель управления качеством больше всего подходит для российских компаний?

9. Кто заинтересован в улучшении системы качества в фирме больше потребители, поставщики, акционеры, работники фирмы или государство?

10. Какая из российских систем качества может быть использована в настоящее время?

Тесты:

1. Роль руководства компании в TQM:

а) руководители сосредоточены в первую очередь на вопросах общего менеджмента,

б) эффективность TQM в первую очередь определяется руководством компании,

в) эффективность TQM зависит от службы менеджмента качества в компании.

2. В менеджменте качества участвуют:

а) все службы и подразделения компании,

б) только служба менеджмента качества,

в) руководство компании и служба менеджмента качества.

3. Менеджмент качества связан:

а) только с производственными подразделениями компании,

б) со всей системой управления компании,

в) с внешними поставщиками компании.

4. На какие 4 стадии разделена циклическая модель У. Шухарта:

а)планирование, реализация, проверка, корректирующие действия;

б) организация, реализация, контроль, корректировка,

в) исследование рынка, реализация, испытание, корректировка.

5. Какой элемент пирамиды качества находится на ее вершине:

а) качество TQM;

б) качество фирмы,

в) качество продукции.

6. На процесс внедрения всеобщего управления
качеством влияет:

а) давление рынка;

б) ограниченность сырьевых ресурсов;

в) существенные различия в уровнях промышленного развития стран.

7. Ключевым принципом программы бездефектного изготовления продукции Ф.Кросби является:

а) дефекты должны составлять не более 10% всего объема изготавливаемой продукции;

б)допущение уровня дефектов 0,5-1% от общего объема;

в) только нулевой уровень дефектов,

г) данный ученый не занимался подобными исследованиями.

а) Деминга;

в) Джурана.

9. Отличительной особенностью японского подхода к управлению качеством является:

а) мотивация работников за обеспечение высокого качества;
б) принятие Всемирного дня качества;

в) ориентация на контроль качества процессов, а не качества
продукции.

10. По мнению японских специалистов, важнейшей предпосылкой
успешной работы по качеству:

а) тотальный контроль;

б) обучение персонала;

в) работа с поставщиками комплектующих изделий.

11. Процессная модель предприятия состоит из:

а) бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия,

б) этапов создания системы менеджмента качества,

в) процессов участниками которых являются все лица, заинтересованные в производстве, реализации продукции,

12. Принцип TQM «отношения с поставщиками» основан на:

а) организация сотрудничества с поставщиками в устной форме, посредством телефонных переговоров,

б) анализ наиболее выгодных поставщиков необходимого сырья для предприятия,

в) установление документированных процедур, обязательных для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества,

г) внедрение системы «точно в срок».

Темы презентаций:

Выберете одно направление из нижеперечисленного и сделайте презентацию.

1. История качества в России.

2. «Звезда» качества в России.

3. Особенности управления качеством в России.

4. Эволюция методов обеспечения качества.

5. Японская модель качества.

6. Европейская модель качества.

7. Американская модель качества.

8. Взаимосвязь общего менеджмента и менеджмента качества.

9. 14 принципов Деминга, пять «смертельных болезней» американских компаний.

10. Принципы управления качеством Джурана.

11. Подход управления качеством Фейгенбаума.

12. Программа «ноль дефектов» Кросби.

13. Особенности внедрения «Всеобщего менеджмента качества» на российских предприятиях.

14. Основные функции службы менеджмента качества в компании.

15. Особенности процессной модели в менеджменте качества.