Инновационный менеджмент Бандурин Александр Владимирович
ГЛАВА II. ВИДЫ ИННОВАЦИЙ И ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
2.1. Виды инноваций и их классификация
Управление инновационной деятельностью может быть успешным при условии длительного изучения инноваций, что необходимо для их отбора и использования. Прежде всего, необходимо различать инновации и несущественные видоизменения в продуктах и технологических процессах (например, эстетические изменения, то есть цвет и т. п.); незначительные технические или внешние изменения в продуктах, оставляющие неизменными конструктивное исполнение и не оказывающие достаточно заметного влияния на параметры, свойства, стоимость изделия, а также входящих в него материалов и компонентов; расширение номенклатуры продукции за счет освоения производства не выпускавшихся прежде на данном предприятии, но уже известных на рынке продуктов, с цель. Удовлетворения текущего спроса и увеличения доходов предприятия.
Новизна инноваций оценивается по технологическим параметрам, а также с рыночных позиций. С учетом этого строится классификация инноваций.
В зависимости от технологических параметров инновации подразделяются на продуктовые и процессные.
Продуктовые инновации включают применение новых материалов, новых полуфабрикатов и комплектующих; получение принципиально новых продуктов. Процессные инновации означают новые методы организации производства (новые технологии). Процессные инновации могут быть связаны с созданием новых организационных структур в составе предприятия (фирмы).
По типу новизны для рынка инновации делятся на: новые для отрасли в мире; новые для отрасли в стране; новые для данного предприятия (группы предприятий).
Если рассматривать предприятие (фирму) как систему, можно выделить:
1. Инновации на входе в предприятие (изменения в выборе и использовании сырья, материалов, машин и оборудования, информации и др.);
2. Инновации на выходе с предприятия (изделия, услуги, технологии, информация и др.);
3. Инновации системной структуры предприятия (управленческой, производственной, технологической).
В зависимости от глубины вносимых изменений выделяют инновации:
* радикальные (базовые);
* улучшающие;
* модификационные (частные).
Перечисленные виды инноваций отличаются друг от друга по степени охвата стадий жизненного цикла.
Российскими учеными из научно-исследовательского института системных исследований (РНИИСИ) разработана расширенная классификация инноваций с учетом сфер деятельности предприятия, в которой выделены инновации:
* технологические;
* производственные;
* экономические;
* торговые;
* социальные;
* в области управления.
Достаточно полную классификация инноваций предложил А. И. Пригожин:
1. По распространенности:
* единичные
* диффузные.
Диффузия - это распространение уже однажды освоенного новшества в новых условиях или на новых объектах внедрения. Именно благодаря диффузии происходит переход от единичного внедрения новшества к инновациям в масштабе всей экономики.
2. По месту в производственном цикле:
* сырьевые
* обеспечивающие (связывающие)
* продуктовые
3. По преемственности:
* замещающие
* отменяющие
* возвратные
* открывающие
* ретровведения
4. По охвату:
* локальные
* системные
* стратегические
5. По инновационному потенциалу и степени новизны:
* радикальные
* комбинаторные
* совершенствующие
Два последних направления классификации, учитывающие масштаб и новизну инноваций, интенсивность инновационного изменения в наибольшей степени выражают количественные и качественные характеристики инноваций и имеют значение для экономической оценки их последствий и обоснования управленческих решений.
Оригинальное инновационное наблюдение было сделано Н. Д. Кондратьевым в 20-х годах, который обнаружил существование так называемых "больших циклов" или, как их называют за рубежом, "длинных волн". Н. Д. Кондратьев указал на наличие взаимосвязи длинных волн с техническим развитием производства, привлекая к анализу данные о научно-технических открытиях, показывая волнообразный характер их динамики. Он исследовал динамику нововведений, отличая их от открытий и изобретений. Динамика нововведений исследуется в разрезе фаз большого цикла. В исследованиях Н. Д. Кондратьева впервые просматриваются основы так называемого кластерного подхода. Н. Д. Кондратьев показал, что нововведения распределяются по времени неравномерно, появляясь группами, то есть говоря современным языком, кластерами. Рекомендации Н. Д. Кондратьева могут быть использованы при выработке инновационной стратегии.
Из книги Теория управления: Шпаргалка автора Автор неизвестен47. СУЩНОСТЬ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА Инновационный менеджмент – управление нововведениями и инновациями.Нововведение – прогрессивное новшество, элемент, который является новым для системы, принимающей и использующей его.Инновация (от английского слова innovation) –
Из книги Инновационный менеджмент автора Бандурин Александр ВладимировичГЛАВА I. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Из книги Выставочный менеджмент: стратегии управления и маркетинговые коммуникации автора Филоненко Игорь2.1. Виды инноваций и их классификация Управление инновационной деятельностью может быть успешным при условии длительного изучения инноваций, что необходимо для их отбора и использования. Прежде всего, необходимо различать инновации и несущественные видоизменения в
Из книги Инновационный менеджмент: учебное пособие автора Мухамедьяров А. М.2.2. Организационные структуры инновационного менеджмента Организационные структуры инновационного менеджмента - организации, занимающиеся инновационной деятельностью, научными исследованиями и разработками.Научная организация - организация (учреждение,
Из книги Менеджмент автора Цветков А. Н.Глава XI. Организационные структуры и внутренний маркетинг 1. Типы организационных структур в выставочной организации Отдельной задачей в управлении выставочной организацией является определение человеческих ресурсов, необходимых для функционирования выставочного
Из книги Менеджмент: учебный курс автора Маховикова Галина Афанасьевна Из книги Связи с общественностью. Шпаргалка автора Мишина Лариса АлександровнаВопрос 8 Что такое виды менеджмента? Ответ Менеджмент как деятельность можно структурировать, например, по признаку объекта менеджмента. По этому признаку менеджмент бывает общим (генеральным) и специальным (функциональным).Генеральный менеджмент (переводится как
Из книги Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем автора Адизес Ицхак Калдерон1.2. Виды, цели и функции менеджмента К основным видам менеджмента относятся следующие.1. Организационное управление, объектом которого являются процессы создания организации, формирования структуры и системы управления ею, механизма реализации управленческих функций,
. Цели осуществления организационных инноваций:
- реализация новой стратегии развития;
- изменение структуры предприятия с учетом нового законодательства и стандартов;
- улучшение финансовых показателей в рамках основной деятельности компании;
- устранение внутриорганизационных проблем;
- вывод предприятия из кризиса.
При разработке и осуществлении организационных изменений должны учитываться основные положения современных концепций развития предприятия. Современные концепции развития предприятия базируются на следующих аспектах:
- предприятие представляет собой открытую систему с обратной связью;
- развитие предприятия определяет конкурентная среда, в которой оно функционирует;
- основным ресурсом предприятия являются кадры;
- основным элементом внешней среды предприятия являются потребители;
- развитие менеджмента предприятия определяется развитием информационных технологий.
Организационные инновации – это новые формы организации деятельности, а именно: организации технологических процессов; организации трудовой деятельности; организации передачи информации и пр. К инновационным формам организации деятельности относятся виртуальные организации. Их особенность состоит в отсутствии (или сведении к минимуму) традиционных форм взаимодействия элементов организации друг с другом или с элементами непосредственного окружения. К виртуальным организациям относятся: интернет-магазины; виртуальные конструкторские бюро; виртуальные консалтинговые фирмы; учебные заведения с дистанционным образованием и пр. Достоинства виртуальных организаций:
- отсутствие (минимизация) расходов , связанных с арендой и эксплуатацией производственных мощностей;
- свободный рабочий график сотрудников;
- использование современных коммуникационных технологий;
- высокая адаптивность к различным изменениям.
Для осуществления организационных изменений используются процедуры инжиниринга и реинжиниринга. Инжиниринг – совокупность приемов, используемых для проектирования и развития бизнеса в соответствии с поставленными целями. Инжиниринг может осуществляться непосредственно самим предприятием или специализированной инжиниринговой фирмой. Инжиниринг проводится путем: а) эволюционных изменений, имеющих вид рационализации деловых процессов; б) радикальных изменений, имеющих вид изобретений новых деловых процессов. Радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения скачкообразных изменений в основных функциональных сферах деятельности называется реинжиниринг. Направлениями реинжиниринга являются:
- осуществление диверсификации путем проникновения в родственный или неродственный бизнес;
- пересмотр портфеля диверсифицированной компании;
- реорганизация деятельности путем масштабного преобразования технологических процессов;
- внедрение механизации, автоматизации, компьютеризации.
Для успешной реализации новой глобальной стратегии Ford кардинально меняет свою организационную структуру. В области разработки продукции происходит переход к проектной организации, а в области маркетинга, производства и сбыта – к матричной.
Как было сказано ранее, каждый из пяти Центров разработки продукта построен по проектному принципу. В его состав на временной основе входят инженеры различных функциональных направлений: дизайнеры, маркетологи, производственники и т. д. Они подотчетны руководителю проекта, а не руководителям своих функциональных подразделений. Руководитель проекта отвечает за всю цепь разработки продукта, начиная с концепции нового товара и заканчивая инженерными работами по созданию опытного образца. Такое единоличное руководство и ответственность значительно сокращают расходы и сроки работ. Если до реструктуризации у компании уходило более двух месяцев только на согласование и принятие проекта нового автомобиля, то после внедрения программы «Ford 2000» этот период сократился вдвое.
Единственным минусом проектных организаций является проблема «устаревания» знаний специалистов, входящих в проектно-целевые группы и не имеющих доступа к знаниям, постоянно обновляющимся в рамках их функциональных отделов. Степень «устаревания» зависит от длительности проекта и скорости изменений в области знаний. Однако в автомобильной отрасли технологические знания развиваются намного медленнее, чем происходящие на рынке изменения во вкусах и предпочтениях потребителей. Поэтому можно предположить, что выгоды от внедрения Ford проектной организации в области разработки новых автомобилей практически нивелируют минусы, связанные с проблемой «устаревания».
В рамках программы «Ford 2000» была внедрена матричная структура производства, маркетинга, снабжения и сбыта. В матричной структуре линейные руководители находятся в двойном подчинении: у руководителя Центра разработки продукции и у вышестоящего функционального руководителя. У такой организации есть два преимущества. Во-первых, у специалистов появляется возможность расширения сферы своего профессионализма за счет тесного постоянного контакта с другими функциональными специалистами. Во-вторых, существует перспектива использования уникальных высококлассных специалистов в различных проектах, что значительно сокращает расходы на поиск и наем новых служащих.
Минусом матричной структуры является проблема двойного подчинения, которая может быть решена путем четкого разграничения функций и сферы ответственности каждого из руководителей.
Вопросы и задания.
- Назовите объективные предпосылки смены рыночной стратегии компании Ford с середины 1990-х гг.
2. Сгруппируйте и проранжируйте основные внутрифирменные проблемы компании до внедрения программы «Ford 2000».
3. Какие организационные инновации были осуществлены и в чем была необходимость их проведения?
4. На период реструктуризации в автомобильных отделениях компании Ford выло занято около 320 тыс. человек. Как отразятся организационные нововведения на служащих компании, многие из которых имеют различную национальную принадлежность? Какие мотивационные меры может использовать руководство компании для повышения творческой активности и получения поддержки инноваций со стороны служащих?
5. Существовал ли иной путь решения накопившихся у Ford проблем? Аргументируйте свой ответ.
СИТУАЦИЯ 5: «УСПЕХ КОМПАНИИ MARION LABS., INC. В ОБЛАСТИ ТРАНСФЕРА ТЕХНОЛОГИЙ»
Опыт американской химико-фармацевтической компании Marion Labs., Inc. является классическим примером успешного трансфера технологий. За 30 лет существования компании приобретение технологии было основным механизмом роста и развития Marion.
В 1963 г. объем продаж компании составлял около 2 млн. долл. в год, в 1976 г. – около 40 млн. долл. В 1989 г. этот показатель достиг 930 млн. долл. Общее число занятых в производстве никогда не превышало 3500 человек. Однако к концу 1980-х гг. Marion занимала четвертое место в списке «Fortune» по общему доходу акционеров. Факторы успеха компании, по мнению независимых экспертов, включают:
1. Грамотную политику управления персоналом:
Подбор кадров;
Систему вознаграждений;
Систему обучения;
Участие служащих в прибылях компании.
2. Высокую степень делегирования полномочий.
3. Непрерывное совершенствование системы приобретения технологий для выпуска новой продукции.
Самой первой продукцией компании был «Os-Cab – диетическая добавка на основе порошка устричных раковин, важнейший источник кальция.
В начале 60-х гг. компания Marion внедрила новые формулы пролонгированного действия двух старых лекарств: нитроглицерина и папаверина. Технология приготовления этих лекарств была разработана другой фирмой и находилась в зачаточном виде.
К концу 60-х гг. руководство компании приняло решение о расширении ассортимента. Персоналу было поручено искать и приобретать продукцию у организаций-разработчиков. Была создана специальная группа, состоящая из опытных маркетологов и специалистов в области НИОКР. Благодаря усилиям этой группы компания приобрела следующие технологии.
Ø Gaviscon – средство против изжоги было выпущено в 1970 г. по лицензии шведской компании «Ферринг АБ». Вскоре после приобретения лицензии на его производство специалисты Marion открыли новую сферу применения этого препарата в области лечения грыж. Последнее открытие стало его основным предназначением. Важность этого открытия и прибыли компании позволили выплатить разработчику – компании «Ферринг» – дополнительный гонорар, не предусмотренный лицензионным соглашением.
Ø Silvaden – производство этого локального противомикробного средства при ожоговой терапии было начато в 1974 г. Разработчиком технологии производства являлся Колумбийский университет. При том, что средство являлось препаратом оказания первой помощи, внедрение технологии в производство было достаточно сложным. Усилия компании были вознаграждены, так как благодаря данному препарату Marion бала признана Медицинским исследовательским сообществом США.
Ø Ditropan – средство для снятия симптомов нейрогенного характера было запущено в производство в 1976 г. по лицензии компании «Мид-Джонсон».
Ø Carafate – выпускается с 1981 г. по лицензии «Чугей фармасьютикл» для лечения язвы кишечника.
Ø Cardizem первоначально был произведен в результате приобретения технологии у компании «Танабе сеюка» и использовался при лечении ангины. С 1989 г. получил широкое распространение в качестве сердечно-сосудистого средства в США.
Ø Cardizem SR – был разработан специалистами отдела R&D компании Marion совместно с ирландской корпорацией «Элан» для лечения гипертонии.
Ø Integra – искусственная кожа, используемая при ожоговой терапии. Разработана Массачусетсом технологическим институтом в 1981 г. В 1990 г. компания Marion приобретает лицензию и начинает производство препарата.
Ø Pentasa – лицензия на этот продукт для лечения воспаления кишечника была получена от компании «Ферринг АБ». Производство препарата началось в 1990 г.
С середины 1980-х гг., когда приобретение технологий на продвинутой стадии стало более затруднительным, компания Marion начала участвовать в ряде совместных научно-исследовательских программ с другими фирмами и университетами.
Marion активно инвестировала в небольшую компанию Nower, основанную в Балтиморе для создания лекарств по новым рецептурным технологиям. На контрактной основе компания Marion участвовала в лабораторных исследованиях Nower, что послужило хорошей базой для обучения персонала и получения необходимых ноу-хау.
Такой опыт взаимодействия стимулировал Marion на расширение сферы сотрудничества в области R&D, и компания подписала ряд соглашений с венчурными фирмами и университетами.
Плодотворные исследования осуществлялись в университетах нескольких штатов и привели к коммерциализации достаточно сложных препаратов для дыхательной, сердечно-сосудистой и мышечной терапии. Важнейшим преимуществом данного сотрудничества стало повышение уровня сложности и наукоемкости препаратов. Если в 1976 г. расходы компании на R&D составляли около 3 млн. долл., то к 1989 г. они возросли до 133 млн. долл.
В результате научно-технической кооперации уровень научных знаний лабораторий компании Marion настолько повысился, что внутри фирмы стали осуществляться и некоторые фундаментальные исследования в области синтеза препаратов. Это позволило компании охватить практически весь спектр научных исследований в выбранной области. Более сложные молекулярные исследования осуществлялись в рамках совместных научно-исследовательских программ.
Вопросы и задания
1. Какие методы трансфера технологий были успешно использованы компанией Marion?
2. Является ли изменение уровня затрат компании на R&D показателем эффективности трансфера технологий? Рассчитайте коэффициент затрат на R&D компании Marion (R&D Margin) в 1976 и 1989 гг.
3. В чем заключается основной результат научно-технической кооперации компании Marion с университетами и венчурными фирмами?
СИТУАЦИЯ 6: «"AIBO" – НОВЫЙ ПРОДУКТ КОМПАНИИ SONY»
В октябре 2000 г. компания Sony объявила о внедрении на рынок уникального робота – результата многолетних исследований отдела НИОКР ведущей корпорации Японии. Представленная новинка относится ко второму поколению автономных роботов, основным конкурентным преимуществом которых является способность эмоционального общения с хозяином.
Робот представлен в виде собачки, его характеристики можно увидеть в табл. 2.1.1.
Таблица 2.1.1. Технические характеристики робота «AIBO»
Благодаря новейшим технологиям данный робот способен выражать эмоции страха и радости, наделен способностью обучаться и набираться опыта, «понимать» и реагировать на 50 простых слов, запоминать собственное имя, узнавать хозяина по голосу и отвечать ему на «собачьем» языке.
Робот оснащен специальной фотокамерой, включающейся автоматически по команде «сделай фото». Блок с камерой подключается к обычному компьютеру, что дает возможность просматривать фотографии в РС-альбоме.
Заказать робота можно в отделе продаж компании Sony или на сайте www.AIBO.com. Новинка будет также представлена в крупных торговых точках с целью ознакомления потенциальных потребителей с особенностями функционирования робота. Цена средней комплектации составляет 1500 долл. Первые экспортные поставки «АШО» осуществлялись в США, Австрию, Грецию, Германию, Финляндию, Францию, Данию, Ирландию, Италию, Люксембург, Португалию, Испанию, Швейцарию, Великобританию, Бельгию и Скандинавские страны.
История создания «AIBO»
ГодСобытие
1998 Запуск проекта по созданию автономного «домашнего» робота.
1999 Пробные продажи «AIBO» в Японии и США (5000 ел.).
2000 Начало массового производства усовершенствованной модели.
«AIBO» выделено в самостоятельную компанию Entertainment Robot Company
Вопросы и задания
1. Какие внешние факторы могли стать предпосылками для создания и вывода на рынок данной продукции?
2. Смоделируйте схему основных этапов реализации инновационного проекта по разработке и созданию робота «АШО».
3. Используя три основных вида классификации инноваций, определите тип данной новации.
4. Определите возможные целевые рынки и разработайте маркетинговые стратегии их охвата.
5. Выделите основные направления инновационной политики компании Sony и проанализируйте доминирующие инновационные стратегии. В рамках какой из этих стратегий реализован проект «AIBO»? (Для выполнения этого задания используйте материалы сайта www.world.sony.com.)
СИТУАЦИЯ 7: «ПРОЕКТ "NEO" – "НОВЫЙ ТОВАР – НОВЫЙ СЕГМЕНТ" КОМПАНИИ WIMM-BILL-DANN»
Компания Wimm-Bill-Dann является одним из крупнейших российских производителей продуктов питания. Сфера деятельности компании – это рынок кисломолочных продуктов и соков. Продукция компании отличается широким ассортиментом и высоким качеством. Компания действует в среднем ценовом сегменте, ориентируясь на людей со средним достатком и состоятельных (см. шкалу классификации, табл. 2.1.2).
Таблица 2.1.2. Шкала социально-демографической классификации населения России
Класс | Численность | Расшифровка |
А Высший класс, «высоко-доходные» | 1440 тыс. чел. (2,4% от городского населения России (100 тыс.+), 480 тыс. семей) | ¨ Материальных затруднений не испытывают или денег хватает на все, кроме приобретения недвижимости. ¨ Toп-менеджеры (высшие руководители) предприятий, организаций и учреждений, имеющие высшее образование и большое количество подчиненных, высококвалифицированные специалисты, имеющие частную практику. ¨ По психографическим типам состоит на 33% из благополучных и достигших успеха людей, 17% – новаторов, 16% – обывателей |
В Высший средний класс, «состоятельные» | 3539 тыс. чел. (5,8% от городского населения России (100тыс.+), 1180 тыс. семей) | ¨Денег хватает на все, кроме приобретения недвижимости, или денег хватает на крупную бытовую технику. ¨Руководители среднего звена с высшим образованием крупных организаций, предприниматели среднего бизнеса. ¨По психографическим типам состоит на 31% из благополучных и достигших успеха, 18% – обывателей, 17% – новаторов |
С Средний средний класс, «среднего достатка» | 8222 тыс. чел. (13,6% от городского населения России (100тыс.+), 2740 тыс. семей) | ¨ Денег хватает на одежду и бытовую технику. ¨ Высококвалифицированные специалисты без управленческих функций в негосударственном секторе экономики, мелкие предприниматели, менеджеры среднего звена со средним или специальным образованием. ¨ По психографическим типам состоит на 31% из обывателей и стремящихся, 1 5% – достигших успеха, 14% – новаторов |
D Низший средний класс, «малоимущие» | 36356 тыс. чел. (60,2% от городского населения России(100тыс.+), 12119 тыс. семей) | ¨ Денег хватает на питание и одежду. ¨ Квалифицированные специалисты, служащие, рабочие и мастера на госпредприятиях и в бюджетных организациях; большинство пенсионеров; служащие без высшего образования; мелкие торговцы без специального или высшего образования. ¨ По психографическим типам состоит на 32% из обывателей и стремящихся, 16% – выживающих |
Е Низший класс, «бедные» | 10844 тыс. чел. (18% от городского населения России (100тыс.+), 3615 тыс. семей) | ¨ Денег хватает на питание. ¨ Неквалифицированные и подсобные рабочие со средним образованием, малообеспеченные пенсионеры. ¨ По психографическим типам состоит на 32% из обывателей, 29% – выживающих |
В 2002 г. руководство компании приняло решение о необходимости корректировки корпоративного имиджа с целью придания компании большей инновативности и динамичности. Научный центр и Управление маркетинга разработали и успешно реализовали принципиально новый проект «NEO».
Далее представлена подробная информация по данному инновационному проекту, основанная на корпоративных материалах, публикациях, рыночных наблюдениях и беседах с руководителями компании Wimm-Bill-Dann.
Для получения более детальной и достоверной информации о разработке и реализации проекта руководству компании было предложено ответить на следующие вопросы.
1. Что явилось источниками формирования новой идеи «NEO»?
2. Компания вышла не только в новый ценовой сегмент, но и практически сформировала новый спрос. На основании каких исследований было принято решение о целесообразности проведения инновации с таким высоким фактором рыночного риска?
3. Из каких организационных этапов строился данный инновационный проект?
4. Была ли скорректирована первоначальная идея продукта после проведения лабораторных и рыночных тестирований?
5. Новый имидж бренда «NEO» – яркие идеи и инновации – это репозиционирование имиджа всего корпоративного бренда или только часть маркетинговой программы одного продукта?
6. Очевидно, что тактическими целями нового проекта было увеличение объема продаж компании и повышение ее доли на рынке кисломолочных продуктов. Можно ли сказать, что стратегической задачей было усиление лояльности всех целевых потребительских сегментов к корпоративному бренду в целом за счет создания имиджа инновативной гибкой компании?
7. Новизна продукта заключается в использовании новейших методов обогащения и новом дизайне. Данная инновация является первичной или на рынке уже существуют близкие аналоги?
8. Конкурентные преимущества «NEO» – это натуральные ингредиенты, уникальная польза, палитра вкуса, качество корпоративного бренда, ассортиментные группы по «идее». Как сформулирована конкурентная стратегия?
9. На настоящий момент продуктовая линия состоит из четырех продуктовых групп – коктейли «Мажитель», «Bio-vit», «Joy-fit» и «Имунеле». На настоящий момент информированность покупателя достигнута только по двум группам – «Joy-fit» и «Имунеле». Планируется ли отдельное продвижение оставшихся продуктов?
10. Известно, что лояльность потребителя прямо пропорциональна разнообразию ассортимента внутри бренда. Планируется ли увеличение широты ассортимента за счет появления новых групп обогащенных продуктов или за счет вкусовой дифференциации внутри каждой группы?
11. Ценовая политика по новому продукту ориентирована на установление уровня цен на 20-30% выше средней цены на кисломолочные продукты. Каким образом были установлены конечные цены на принципиально новую продукцию и не будет ли ценовой дифференциации внутри бренда?
12. На какой целевой рынок вы ориентировались?
13. .Почему при выбранном позиционировании, целевом рынке и ценовой политике система сбыта охватывает всю цепь сбытовых посредников, включая рынки и ларьки? Не будет ли это антифактором при принятии решения о покупке для целевого рынка?
14. Выбранная стратегия продвижения – информировать о появлении нового бренда – оригинального и современного и заинтриговать – говорит о том, что ставка сделана на эмоциональный аспект покупательского поведения. Вместе с этим обычно при продвижении технологически принципиально новых продуктов акцент делают на продукт, а не на бренд. Как вы объясняете свой выбор?
15. Вы использовали весь комплекс promotion-mix, особое место в нем было уделено BTL технологиям: конференции, тестирование, программа с поликлиниками, дегустация, внутренняя система стимулирования отделов продаж. Вы обращались в агентство или это работа вашего маркетингового отдела?
- % от продаж;
Конкурентный паритет;
- % от прибыли;
Целевой.
17. Какие объективные причины вызвали перевыполнение плана продаж новинки в 2003г.?
18. Как изменилось положение компании на рынке после запуска проекта «NEO»?
19. К концу 2003 г. знание марки в Москве – 52%, в России – 44%. Совпало ли корпоративное позиционирование бренда и позиционирование продукции потребителем?
Итак, основным источником новой идеи NEO явился сам рынок.
Среди самых значительных тенденций развития потребительского рынка России можно выделить рост интереса к «продуктам с идеей». Данная тенденция является частью более глобальной проблемы индивидуализации современного потребителя, Люди готовы тратить дополнительные средства на приобретение не просто хорошего качественного товара, а товара, способного удовлетворить особые индивидуальные потребности человека, вытекающие из его представлений о собственном имидже и стиле жизни. Данная особенность потребления становится в настоящее время глобальной, так как затрагивает потребление не только товаров предварительного выбора или особого спроса – автомобили, недвижимость, бытовая техника, одежда и т. д., но и товары повседневного спроса.
В первую очередь это касается продуктов питания. На первом этапе данная тенденция проявилась в удовлетворении спроса на обогащенные продукты, среди которых особое место занимает продукция компании Wimm-Bill-Dann. Целевым рынком в данном случае является средний сегмент (см. сегмент «С» Классификации, табл. 2.1.2). Однако в ходе маркетинговых исследований была выделена еще одна существенная тенденция развития потребительского рынка России – это рост потенциала премиальных или дорогих сегментов. Соединив эти две тенденции, компания Wimm-Bill-Dann решает выйти на новый для нее премиальный сегмент с новым «продуктом с идеей». На первом подготовительном этапе работа над проектом осуществлялась параллельно. В Маркетинговом управлении шла разработка маркетинговой концепции нового бренда, а в Научном центре работали над созданием опытных образцов будущего продукта.
Результатом реализации первого этапа стало появление трех концепций нового товара, которые в ходе совместного обсуждения трансформировались в окончательный вариант «NEO».
На втором этапе было проведено многоэтапное тестирование продукта и самой концепции бренда. Были созданы специальные фокус-группы из потенциальных потребителей (этот метод уже давно используется компанией), которым предлагалось, с одной стороны, дегустировать продукцию, а с другой – оценить привлекательность идеи нового бренда. Параллельно проводилось тщательное лабораторное тестирование продукта и корректировка в соответствии с мнением фокус-групп. К тестированию новинки были также привлечены постоянные дистрибьюторы компании и независимые эксперты в виде специализированных консалтинговых агентств.
В результате бренд «NEO» приобрел следующее позиционирование:
ü имидж «NEO» – яркие идеи и инновации;
ü основные конкурентные преимущества – индивидуализированный продукт с идеей новой жизни: новейшие методы обогащения, уникальная польза, палитра вкуса, натуральные ингредиенты, легкость, инновационный дизайн, качество продукции компании Wimm-Bill-Dann;
ü продуктовая линия состоит из четырех ассортиментных групп, каждая со своей идеей и зонтичным брендом: фруктово-молочные коктейли «Мажитель» – идея мягкого бархатного вкуса; кисломолочный биопродукт «Bio-vit» – сочетание витаминов и нового вкуса; низкожирный био-йогурт и сок «Joy-fit» – идея легкости; целебный пробиотический продукт с дакто-культурами «Имунеле» – идея укрепления здоровья;
ü целевой рынок «NEO» – это потребители в возрасте 25-35 лет, с высоким уровнем дохода (см. категорию «Б» и «А» по Классификации, табл. 2.1.2), успешные новаторы, заботящиеся о своем здоровье и дающие высокую оценку нестандартным решениям.
Третий этап реализации инновационного проекта заключался в запуске новой линии по производству продукции «NEO». Компания использовала принцип синергии производственного процесса, когда для производства нового товара используются старые поставщики ингредиентов, уже существующие технологии, единая система управления качеством и т. д. Основной затратной частью проекта явилась закупка и установка принципиально новой для компании упаковочной линии. При этом упаковке, как отражению имиджа продукта, было уделено особое внимание, и ее доля в себестоимости продукции составила 35%. В целом компания ожидает полную окупаемость новой линии через два года после ее запуска.
Под организационными инновациями понимают инновационные изменения в структуре организации предприятия. Цели осуществления организационных инноваций:
- реализация новой стратегии развития;
- изменение структуры предприятия с учетом нового законодательства и стандартов;
- улучшение финансовых показателей в рамках основной деятельности компании;
- устранение внутриорганизационных проблем;
- вывод предприятия из кризиса.
При разработке и осуществлении организационных изменений должны учитываться основные положения современных концепций развития предприятия. Современные концепции развития предприятия базируются на следующих аспектах:
- предприятие представляет собой открытую систему с обратной связью;
- развитие предприятия определяет конкурентная среда, в кᴏᴛᴏᴩой оно функционирует;
- основным ресурсом предприятия будут кадры;
- основным элементом внешней среды предприятия будут потребители;
- развитие менеджмента предприятия определяется развитием информационных технологий.
Организационные инновации – ϶ᴛᴏ новые формы организации деятельности, а именно: организации технологических процессов; организации трудовой деятельности; организации передачи информации и пр. К инновационным формам организации деятельности ᴏᴛʜᴏϲᴙтся виртуальные организации. Их особенность состоит в отсутствии (или сведении к минимуму) традиционных форм взаимодействия элементов организации друг с другом или с элементами непосредственного окружения. К виртуальным организациям ᴏᴛʜᴏϲᴙтся: интернет-магазины; виртуальные конструкторские бюро; виртуальные консалтинговые фирмы; учебные заведения с дистанционным образованием и пр. Достоинства виртуальных организаций:
- отсутствие (минимизация) расходов, связанных с арендой и эксплуатацией производственных мощностей;
- ϲʙᴏбодный рабочий график сотрудников;
- использование современных коммуникационных технологий;
- высокая адаптивность к различным изменениям.
Для осуществления организационных изменений могут быть использованы процедуры инжиниринга и реинжиниринга. Инжиниринг – совокупность приемов, используемых для проектирования и развития бизнеса в ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙии с поставленными целями. Инжиниринг может осуществляться непосредственно самим предприятием или специализированной инжиниринговой фирмой. Инжиниринг проводится путем: а) эволюционных изменений, имеющих вид рационализации деловых процессов; б) радикальных изменений, имеющих вид изобретений новых деловых процессов. Радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения скачкообразных изменений в основных функциональных сферах деятельности называется реинжиниринг. Направлениями реинжиниринга будут:
- осуществление диверсификации путем проникновения в родственный или неродственный бизнес;
- пересмотр портфеля диверсифицированной компании;
- реорганизация деятельности путем масштабного преобразования технологических процессов;
- внедрение механизации, автоматизации, компьютеризации.
Наиболее полную классификацию инноваций разработал известный российский ученый А.И. Пригожин на основе следующих признаков:
- распространенность;
- место в производственном процессе;
- преемственность;
- ожидаемый охват доли рынка;
- степень новизны и инновационный потенциал.
Внутри каждой из пяти групп он предложил следующее подразделение:
В промышленности принято различать два вида технологических инноваций — продуктовые и процессные.
Продуктовые инновации охватывают внедрение технологически новых или усовершенствованных продуктов.
- Технологически новый продукт (радикальная продуктовая инновация) — это продукт, технологические характеристики которого (функциональные признаки, конструктивное выполнение, дополнительные операции, а также состав используемых материалов и компонентов) или предполагаемое использование принципиально новые либо существенно отличаются от аналогичных характеристик и использования ранее производимых продуктов. Такие инновации могут быть основаны на принципиально новых технологиях или на сочетании существующих технологий в новом их применении (в том числе на использовании результатов исследований и разработок). Пример инноваций радикального типа (принципиально новых) — микропроцессоры и кассетные видеомагнитофоны. Первый портативный кассетный плеер, сочетавший в себе существенные принципы построения магнитофонов и миниатюрных ушных громкоговорителей, являлся инновацией второго типа. В обоих случаях ни одно готовое изделие ранее не выпускалось.
- Технологически усовершенствованный продукт - это существующий продукт, качественные или стоимостные характеристики которого были заметно улучшены за счет использования более эффективных компонентов и материалов, частичного изменения одной или ряда технических подсистем (для комплексной продукции).
Процессные инновации включают разработку и внедрение технологически новых или значительно усовершенствованных производственных методов, включая методы передачи продуктов. Инновации такого рода основаны на использовании нового производственного оборудования, новых методов организации производственного процесса или их совокупности, а также на использовании результатов исследований и разработок. Такие инновации нацелены, как правило, на повышение эффективности производства или передачи уже существующей на предприятии продукции, но иногда предназначаются и для производства и поставки технологически новых или усовершенствованных продуктов, которые не могут быть произведены либо поставлены с использованием обычных производственных методов.
В услуга считается технологической инновацией, если ее характеристики или способы использования либо принципиально новые, либо значительно (качественно) усовершенствованы в технологическом отношении. Использование существенно усовершенствованных методов производства или передачи услуг также является технологической инновацией. Последнее охватывает изменения в оборудовании или организации производства, связанные с производством или передачей новых или кардинально усовершенствованных услуг, которые не могут быть произведены или переданы с использованием существующих производственных методов, или с повышением эффективности производства или передачи имеющихся услуг. Следующие изменения не являются технологическими инновациями, если они не относятся прямо к внедрению новых или значительно улучшенных услуг либо способов их производства (передачи):
- организационные и управленческие изменения, включая переход на передовые методы управления, внедрение существенно измененных организационных структур, реализацию новых или значительно измененных направлений в экономической стратегии предприятия;
- внедрение стандартов качества, например ISO 9000.
Кроме того, по месту в системе (на предприятии, в фирме) можно выделить:
- инновации на входе предприятия (изменения в выборе и использовании сырья, материалов, машин и оборудования, информации и др.);
- инновации на выходе предприятия (изделия, услуги, технологии, информация и др.);
- инновации системной структуры предприятия (управленческой, производственной, технологической).
В зависимости от глубины вносимых изменений выделяют инновации:
- радикальные (базовые);
- улучшающие;
- модификационные (частные).